Давайте рассмотрим, что у нас получилось. Если Ваши аналитические данные похожи на те, что Вы видите в этой таблице, то эта книга для Вас весьма актуальна. Вам надо срочно что-то делать с Вашим персоналом, HR-процессами и HR-брендингом. Смотрите сами: 70 % персонала готовы уйти от Вас или в лучшем случае работать с минимальной самоотдачей, 25 % – нарушают трудовую дисциплину. Устраивает ли Вас это? Очень сомневаюсь! Однако предупрежден, значит вооружен. Теперь все наши последующие действия должны быть направлены на реализацию двух целей: 1) Вы должны во что бы то ни стало повысить лояльность своих работников; 2) поменять тот персонал, который Вас не устраивает (это те кто нарушает трудовую дисциплину). Об этом более подробно поговорим дальше.
Кроме того, по каждой категории выделенных сегментов необходимо определить так называемые жизненные мотивы, которые актуальны для каждой группы. То есть выявить то, что определяет поведение человека при поиске лучшего для него места работы или при принятии решения о продолжении работы на данном предприятии. В качестве примера приведем данные по возрастному сегменту (табл. 2).
Таблица 2. Анализ мотивации у сотрудников разных возрастов
Таким образом, мы видим, что молодому специалисту до 30 лет в основном интересен карьерный рост, для сотрудников 30–40 лет важным является большой заработок, т. е. хороший достаток. В этом возрасте у большинства работников уже есть подрастающие дети, будущее которых необходимо обеспечивать. Сотрудникам 40–50 лет больше необходима уверенность в завтрашнем дне. Это особенно актуально для нашей российской действительности, когда человеку в возрасте 45–50 лет трудно искать новую работу. Работников предпенсионного возраста (50–60 лет), когда больше приходится думать о собственном здоровье, интересуют социальные льготы и гарантии. Исследования мотивации персонала всегда дают большой объем информации к размышлению, выявляя множество явлений, обуславливающих поведение персонала, но нам для построения нашего нового «продукта» необходимо сосредоточиться на самых основных и важных. Определить их Вам помогут психологи, владеющие соответствующими методиками.
Таким образом, основную задачу первого этапа мы выполнили – осознали проблему, причем не гипотетически, а увидели конкретные цифры! С данным этапом все ясно, поэтому идем дальше.
Этап второй – требования к продукту. На данном этапе необходимо сформулировать маркетинговые цели существования продукта. Иными словами, в чем будут преимущества «новинки», чем она будет лучше, полнее, качественнее отвечать потребностям покупателей. Или, на HR-языке: за счет чего новые HR-процессы компании станут привлекательными для действующего и потенциального персонала.
Здесь также можно выделить два фронта работ, которые необходимы при формировании целей и задач в русле новых HR-процессов. Первое – должна вестись работа по привлечению нового персонала с соответствующими характеристиками в определенные сегменты, второе – и по замене персонала с не устраивающими нас характеристиками (пьяниц, прогульщиков и т. д.).
То есть на данном этапе работы мы должны определить, какие мотивы будут способствовать привлечению персонала в определенные сегменты.
Для реализации данного этапа нам опять же потребуется социально-психологическое исследование коллектива компании с целью выявления конкретных причин неудовлетворенности персонала каждого сегмента. Например, для возрастного сегмента 50–60 лет нелояльность к компании может быть вызвана отсутствием выделения путевок в санатории и профилактории. Для женщин (особенно тех, у кого есть маленькие дети) негатив может вызывать необходимость частой сверхурочной работы. Для рабочих, имеющих дело с вредными и опасными производственными факторами, – задержка выдачей молока и спецодежды и т. д. В качестве примера рассмотрим результаты исследования причин нелояльности персонала по возрастному фактору (табл. 3).
Таблица 3. Исследование причин нелояльности персонала по возрастному сегменту
При этом внимательный читатель заметит, что причины нелояльности персонала к компании, указанные в табл. 3, обусловлены жизненными мотивами работников, представленными в табл. 2. Если наблюдается несоответствие между причинами и мотивами, значит, произошла ошибка и необходима проверка результатов исследований (причины неудовлетворенности персонала местом работы и их основные жизненные устремления должны быть одинаковыми).
Логика подходов к реализации данного этапа более подробно будет рассмотрена чуть позже. Сейчас же отмечу, что в результате у нас должен сформироваться документ, содержащий на 2-3-х страницах основные задачи, которые будет решать наш новый HR-продукт, т. е. HR-процессы нашей компании. (Например, если рассматривать данные нашего исследования, запечатленные в табл. 3, то необходимо произвести следующие меры: для возрастного сегмента до 30 лет требуется разработка действенной системы развития и карьерного роста персонала; для сегмента 30–40 лет важно разработать дифференцированную систему материальной мотивации в зависимости от полученных результатов труда; для возрастного сегмента 40–50 лет важно уделить внимание повышению уверенности персонала в завтрашнем дне, в стабильности.)
С данным этапом разобрались, переходим к рассмотрению следующего.
Этап третий – анализ внутренних возможностей. Реализация данного этапа осуществляется в два приема: сначала проводится посегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий, а также взглядов на совершенствование HR-процедур. Затем производится финансовый расчет в соотношении с возможностями компании для реализации HR-меро – приятий. Иными словами, составляется бюджет мероприятий по решению вопросов, связанных с персоналом.
Добейтесь того, чтобы каждый руководитель провел совещание со своими сотрудниками на тему поиска новых внутренних возможностей совершенствования HR-процедур. Пройдитесь по подразделениям, поговорите, а лучше организуйте опрос всего персонала, чье мнение обычно никого не интересует. И в конечном итоге вы соберете множество действительно реалистичных и ценных предложений по управлению персоналом.
Можно пригласить внешних консультантов или специалистов из консалтинговых фирм. Поделитесь с ними проблемами, проведите по предприятию, а за дружественным ужином или обедом они непременно поделятся с Вами наблюдениями на тему: «Если бы HR-директором этого предприятия был бы я…».
В результате на нашем столе должен лежать полномасштабный отчет ото всех подразделений о том, какие возможности по совершенствованию HR-процедур существуют.
Этап четвертый – анализ внешних возможностей. На данном этапе Вам необходимо сосредоточиться на анализе действий конкурентов, других компаний. При этом опять-таки потребуется сегментный подход. Цель – понять какой персонал могут переманить конкуренты (по сегментам), продумать, что необходимо сделать для удержания ценных кадров в компании. Форма такого анализа может быть следующей (табл. 4).
Таблица 4. Результаты анализа своих и конкурентных преимуществ относительно условий труда
Конкурентные преимущества должны быть четко прописаны и определены. Например, данные, приведенные в табл. 4, говорят нам о том, что мы можем потерять большую часть своего квалифицированного персонала. По сегменту категорий у нас нет конкурентных преимуществ; по возрастному сегменту есть шансы удержать только сотрудников в возрасте до 30 лет за счет предоставления им возможностей для карьерного роста и работников в возрасте 40–50 лет, поскольку наша компания обладает финансовой стабильностью. Особое опасение вызывает категория рабочих, по которой у конкурента наблюдается острая нехватка, а у нас конкурентные преимущества для удержания своего персонала отсутствуют!
Конец ознакомительного фрагмента.
Примечания
1
Мамлеева Л., Перция В. Анатомия бренда. – М.: Вершина, 2007.