Читать интересную книгу Эффективный управляющий - Питер Друкер

Особенно много времени уходит на контакты и отношения с другими работниками, занятыми интеллектуальным трудом. Какими бы ни были причины, будь то отсутствие дистанции или социальных барьеров между начальником и подчиненным или высокая самооценка работника-интеллектуала, последний склонен предъявлять повышенные (по сравнению с работником физического труда) требования в отношении времени своих руководителей и сослуживцев. Кроме того, так как интеллектуальный труд не может подвергаться оценке, характерной для физического труда, представляется невозможным в нескольких словах вынести суждение о качестве работы управляющего (врача, инженера, исследователя и т. д.). И наоборот, у вас не займет много времени подойти к токарю и сказать: «Вы не выполняете своей почасовой нормы, пожалуйста, изготавливайте на столько-то деталей больше!». В отношении же измерения работы служащего ситуация гораздо сложнее. Только после обстоятельного разбора хода выполнения задания можно понять, движется ли он в верном направлении, а это требует значительных затрат времени.

Ввиду того, что работник интеллектуального труда сам направляет свою деятельность, он должен четко представлять, чего от него ждут и почему. Он должен также иметь представление о работе тех людей, которые используют результаты его труда. Именно поэтому ему необходимо много времени, чтобы собрать нужную информацию, участвовать в обсуждениях, получать рекомендации и т. д. Это время должны ему уделять не только его начальство, но и коллеги.

Для того чтобы добиться реальных достижений, работник, занимающийся умственной деятельностью, должен быть сориентирован на результативность своей организации в целом. Иными словами, он должен стремиться достичь таких результатов, с которыми его организация выходит во внешний мир.

Для того чтобы работники умственного труда успешно продвигали дело, руководители современных организаций должны выделять значительную часть времени на встречу с ними и на обсуждение всех проблем. Иногда подобные встречи проходят даже с младшим составом. Обычно руководители задают следующие вопросы: «Что необходимо знать о вашей работе? Есть ли у вас какие-либо оригинальные предложения относительно нашей организации? Какие имеющиеся резервы можно ввести в действие? Предвидите ли вы какие-либо нежелательные повороты событий, которые, кроме вас, никто не может предусмотреть? Что вы хотели бы узнать от меня относительно нашей организации?»

Такие, казалось бы, простые интервью в равной степени желательны как в государственном учреждении, так и на производстве, и в научной лаборатории, и в армии. Без них работники теряют энтузиазм и превращаются в чиновников – «отсидчиков» времени или же направляют свои усилия в узкую область своих интересов, не связанных с потребностями организации. Вместе с тем такие мини-симпозиумы требуют огромных затрат времени, тем более что они должны вестись в неторопливой и спокойной манере. Люди должны верить, что «располагают любым количеством времени». В конечном итоге это способствует скорейшему достижению успехов. Одновременно это говорит о необходимости укрупнения времени руководителя, так как прерывистость замедляет процесс выполнения работы.

Межличностные отношения на работе также отнимают достаточно много времени. Проблема эта хорошо известна и характерна для любой организации. Чем больше людей собираются в одном месте, тем больше времени уходит на их общение и тем меньше остается на производительную работу.

В книгах по управлению часто упоминается термин «норма управляемости», утверждающий, что один человек может управлять только несколькими людьми, собирающимися вместе для выполнения определенных работ (то есть, например, бухгалтер-контролер, заведующий отделом сбыта и производственный руководитель должны объединять свои усилия для выполнения тех или иных заданий). С другой стороны, управляющим магазинами одной сети, расположенными в разных городах, совсем не обязательно работать группой, и каждый из них отчитывается перед региональным вице-президентом компании, не нарушая принцип «нормы управляемости». Независимо от того, применим ли этот принцип или нет, не возникает больших сомнений в том, что чем больше людей объединяются в выполнении общей работы, тем больше времени уходит на «общение» в ущерб продуктивной деятельности. Крупные организации отличаются тем, что не жалеют времени управляющего.

Итак, чем крупнее организация, тем меньше по-настоящему производительного времени имеет в своем распоряжении управляющий и тем большую важность приобретает для него анализ затрат времени и управление им.

Чем больше людей работают в организации, тем чаще приходится принимать решения по личному составу. Но скороспелые решения чаще всего бывают неправильными. Они требуют проработки и, следовательно, больших затрат времени. Прежде чем вынести оптимальное решение, чаще всего бывает необходимо рассмотреть вопрос с разных точек зрения.

Среди эффективных управляющих, за которыми мне довелось наблюдать, были такие, кто принимал решения в очень сжатые сроки, и такие, кто приходил к ним достаточно медленно. Но их объединяло одно: все без исключения, они медленно решали вопросы, касающиеся персонала своих организаций. При этом, прежде чем прийти к какому-то окончательному выводу, они по нескольку раз прорабатывали варианты.

Согласно распространенному мнению, Альфред П. Слоун, в прошлом глава крупнейшей в мире компании «Дженерал моторе», никогда не принимал решений по кадровым вопросам с первого раза. Сначала он выносил предварительное суждение, на что обычно отводил несколько часов. Затем, через несколько дней или недель, он принимался за рассмотрение данного вопроса снова, притом таким образом, как будто столкнулся с ним впервые. Только после того, как одно и то же имя появлялось у него в списке два или три раза подряд, он начинал двигаться дальше. Слоун заслужил репутацию мастера по решению вопросов, касающихся личного состава компании. Когда же его спрашивали о его секретах, он отвечал:

«Никаких секретов у меня нет – просто я исхожу из того, что первый вариант решения назначения на должность или продвижения кого-либо по службе скорее всего будет неверным, и поэтому я прокручиваю весь процесс рассуждении еще несколько раз, перед тем как привести решение в исполнение». Следует к этому добавить, что Слоун не отличался терпеливостью.

Не всем управляющим суждено следовать Слоуну. Вместе с тем все известные мне умелые управляющие, которые ставили перед собой задачу принять оптимальное решение по тому или иному кадровому вопросу, обязательно отводили на него несколько часов.

В правильности такого подхода имел возможность убедиться директор одного государственного научно-исследовательского института при смещении с должности руководителя одного из подразделений. Этот руководитель, которому было пятьдесят с лишним лет, проработал в институте всю свою жизнь, придя сюда со студенческой скамьи. После многих лет успешной работы он начал неожиданно сдавать. Стало очевидным, что он перестал справляться с работой. Но его нельзя было просто уволить. Правда, он мог бы быть понижен в должности. Однако, по мнению директора, это могло бы травмировать ветерана, внесшего большой вклад в развитие института. В то же время его нельзя было и оставлять на этой административной должности – недостатки в его работе были очевидны, и они снижали показатели деятельности всей организации.

Директор и его заместитель ломали голову над этим вопросом, но к решению прийти не могли. Но когда однажды вечером, уже после окончания рабочего дня, они в спокойной обстановке смогли уделить этой проблеме несколько часов подряд, «очевидное» решение вдруг возникло как бы само собой. Действительно, оно оказалось настолько простым, что и директор, и его заместитель не переставали удивляться, как это оно не могло прийти им в голову раньше. Решение же состояло в переводе ветерана с непосильной .для него должности на другую работу, достаточно важную, но не требующую тех качеств, которыми он уже не обладал.

Можно выделить несколько кадровых проблем, на решение которых следует выделять достаточно длительные и цельные периоды времени: назначение ответственного за решение целевых задач; возложение определенных обязанностей на начальника нового отдела организации или на нового начальника уже имеющегося отдела; решение вопроса о выдвижении на вакантную должность человека, обладающего необходимыми знаниями в области маркетинга, но недостаточно подготовленного в техническом отношении, или того, кто имеет высокий уровень технических знаний, но мало разбирается в маркетинге, и т. д.

Решения, связанные так или иначе с судьбами людей, сложны и требуют значительных затрат времени по той простой причине, что Господь Бог сотворял людей не в качестве «ресурсов» для предприятий и организаций. Люди не изготавливаются в формах и размерах, отвечающих потребностям тех или иных организаций, и их нельзя обработать или переналадить соответственно требованиям. В лучшем случае, они «почти подходят» для выполнения стоящих перед ними задач. Для того чтобы осуществить работу силами реально существующих людей (ничего другого нам делать не приходится), необходимо много времени и больших интеллектуальных усилий.