В этом банке «потеря клиента» считалась самым страшным «грехом», а следовательно, подобные промахи не способствовали карьерному росту. Результатом повсеместного распространения этой культуры стало то, что при обсуждении комиссий и процентных ставок с колеблющимися клиентами менеджерам было проще уступить, используя, соответственно, ярко выраженный «синий» стиль поведения. Это способствовало развитию деловых отношений с клиентами, но никак не отвечало интересам банка.
Банк приступил к реализации программы повышения ориентированности менеджеров на результат. Целью было их перемещение в пределах матрицы от точки а к точке х или далее в северо-восточном направлении (см. рис. 4.6). Однако этой цели невозможно достичь только лишь одним указом высшего руководства. Подталкивание к «красной» ориентированности на результат в климате, где преобладает «синяя» ориентированность, обычно приводит к разрушению взаимоотношений, по крайней мере, с отдельными клиентами. Если эти потери не будут возмещены за счет новых клиентов, доля банка на рынке может сократиться. То есть банк не перемещается в точку x ячейки 1, как предполагалось, а оказывается вместо этого в точке b ячейки 4.
Недавно я начал работать над изменением задач с еще одним банком. Его менеджеры, напротив, слишком ориентированы на результат в ущерб деловым отношениям. Это приводит к тому, что банк уступает свою долю рынка конкурентам, у которых более выражена ориентация на взаимоотношения с клиентами.
Банк понимает, что у менеджеров должна быть усилена ориентированность на отношения, что на рис. 4.6 можно отобразить как перемещение из района точки b к точке x или далее в северо-восточном направлении.
Мне кажется, что, если это преобразование не будет проведено должным образом, то банку удастся повысить «синюю» ориентацию своих менеджеров на отношения, но только за счет их перемещения не к точке x, а в юго-восточном направлении. Это именно тот случай, когда программа изменения корпоративной культуры просто перемещает менеджеров по линии ab, а не в ячейку 1. Осознание противоречия ориентированности на результаты и отношения – это первый шаг к правильной реализации программ корпоративных изменений.
«Фиолетовый» принцип обусловленности
Перед переговорщиками стоит не только дилемма ориентированности на результаты или отношения, но и ряд других дилемм. Все способы решения дилемм переговорного поведения взаимосвязаны, потому что в их основе лежит выбор – сотрудничать или не сотрудничать. Поскольку на практике несотрудничающее поведение – это норма, нет ничего удивительного в том, что и переговорщики, и тренеры с разных точек зрения рассматривают, по сути, один и тот же феномен.
Они действуют в пределах континуума «красный – синий», давая ему при этом разные обозначения. «Красный» и «синий» стили поведения связаны и частично совпадают с тем, что принято называть жестким и мягким переговорными стилями. В данном случае речь идет о двух принципиально разных подходах к ведению переговоров. Поскольку они определяются как два крайних варианта, то создаваемая ими дилемма заключается в выборе тактического способа действий. Некоторые люди прибегают к одной или другой тактике почти постоянно, а другие предпочитают менять способ ведения переговоров в зависимости от конкретных условий. Поскольку ни один из стилей не является оптимальным, эта дилемма доставляет практикующим переговорщикам множество проблем. Это побудило некоторых тренеров отказаться от обоих вариантов и разработать совершенно иной способ ведения переговоров, названный принципиальными переговорами{192}.
О них мы поговорим в главе 5. А сейчас я хочу предложить вам альтернативу выбору между жестким («красным») и мягким («синим») стилями поведения. В табл. 4,2 представлена удобная классификация различий между «жесткостью» и «мягкостью» в ведении переговоров.
Жесткий переговорщик изначально придерживается позиционного противостояния: он определяет свою позицию, защищает ее, не собирается менять и, не моргнув глазом, требует изменения вашей позиции. Он – захватчик, и, как все приверженцы «красного» стиля, хочет получить что-либо, не давая ничего взамен.
Мягкого переговорщика можно назвать типичным «размазней»: он ориентируется на отношения, старается их поддержать, не имеет определенных идей, не говоря уже о позиции, которую он готов менять, если вы потребуете от него большего. Он – дающий, и, как все «синие» переговорщики, стремится дать вам хоть что-то, не прося ничего взамен.
В практике традиционных переговоров существует еще один подход, который получил название торга. Этот стиль нельзя назвать ни жестким или мягким, ни «красным» или «синим». Он решает дилемму выбора, объединяя эти отдельные стили в единый согласованный стиль переговорного поведения, известный как «фиолетовый» принцип обусловленности.
Этот принцип был сформулирован на основе наблюдений за поведением успешных переговорщиков. Небольшой анализ поможет продемонстрировать правдивость этого утверждения и, надеюсь, оставит неизгладимый след в вашем сознании и в вашей практике.
Рассмотрим жестких переговорщиков. Какова их цель? Конечно же, что-то взять. А почему они берут? Потому что считают, что с помощью требований смогут добиться всего, что хотят. Они предъявляют вам свои требования, не обращая никакого внимания на ваши желания. Это улица с односторонним движением, по которой едут они, а не вы. Это классический вариант экстремально «красного» поведения.
Рассмотрим мягких игроков. Какова их цель? Конечно же, что-то отдать. А почему они дают? Потому что верят, что смогут добиться того, чего хотят, только благодаря уступкам. Они дают вам что-то, не задумываясь над тем, чего им это стоит и получают ли они что-либо взамен. Это улица с односторонним движением, по которой двигаетесь вы, а не они. Это классический вариант экстремально «синего» поведения.
Если ни один из этих стилей не является оптимальным, то что же нам делать? Все это напоминает ситуацию с такими химическими элементами, как натрий и хлор: по отдельности они опасны для здоровья человека, но обходиться без них длительное время он не может. Для того чтобы мы могли усваивать эти жизненно важные элементы без риска, природа дает нам их в виде обычной столовой соли.
То же самое и с переговорами. Такие элементы, как «брать» и «давать», наносят вред торговле, если используются по отдельности. «Красный» переговорщик теряет деловых партнеров, «синий» переговорщик – ресурсы, которые он может предоставить. Для того чтобы в ходе переговоров вы могли получить желаемое, не рискуя оказаться в тупике или разориться, существует одно безопасное средство – применение «фиолетового» принципа обусловленности.