Читать интересную книгу Бизнес со скоростью мысли - Билл Гейтс

Уровень познаний главного исполнительного директора в информационной сфере может варьироваться в очень широких пределах. Так, Пол О'Нил из фирмы Alcoa начинал свою карьеру программистом в Управлении социального обеспечения бывших военнослужащих США; а Ральф Ларсен из Johnson amp; Johnson, как и многие его коллеги, не имеет вообще никакой технической подготовки. Опыт Пола в области ИТ освободил его от страха перед новыми технологиями. С самого начала он четко представлял себе, что информационные системы компании следует рассматривать как единое целое. А Ральфа неопытность побудила решительно взяться за учебу. Два года по выходным он самостоятельно осваивал приложения для ПК, понимая, что без хорошего знания технологии не сможет убедительно доказать главам 180 компаний-производителей в 55 странах мира, составляющих Johnson amp; Johnson, что их информационные системы необходимо привести к единому стандарту. В то время — в конце 1980-х — Ральф и другие высшие руководители компании просто утопали в бумагах. Именно в бумагах — не в информации. Если требовалась информация, приходилось заказывать финансовой группе специальный отчет. Вместе с Johnson amp; Johnson в целом Ральф прошел через тяжелый процесс внедрения в умы идеи о том, что единый набор систем совершенно необходим для выживания компании в конкурентной борьбе.

Однажды, когда новые системы были только что пущены в эксплуатацию, Ральф случайно столкнулся с одним из представителей руководства компании и спросил у него: «Вы уже получили мою записку?» А получив отрицательный ответ, уточнил: «Я послал ее вам по электронной почте». «Ну, — начал оправдываться его собеседник, — понимаете, я не пользуюсь компьютером». «В таком случае, — отрезал Ральф, — вы теперь вряд ли когда-либо получите от меня сообщение, потому что я больше не собираюсь вести бумажную переписку внутри компании». На следующий день на столе этого руководителя уже стоял компьютер.

Джон Уорнер, директор по административной части в Boeing, также применил стратегию «инициативы сверху». Первыми четырьмя пользователями новой системы электронной почты в этой компании стали, в хронологическом порядке: главный исполнительный директор, два директора по производственной части и сам Джон. Он знал, что, если высшие руководители примут ее к использованию, все прочие, глядя на них, сделают то же самое. До развертывания единой системы электронной почты в Boeing бытовало мнение, что она если и приобретет стратегическое значение для компании, то не раньше чем через несколько лет; однако уже через несколько месяцев после ее пуска в эксплуатацию в 1996 году произошло событие, ясно показавшее настоящее положение дел. Как раз в День Благодарения, когда трудовая жизнь Америки замирает на несколько дней, один из высших руководителей Boeing обсуждал с европейскими торговыми представителями детали крупного контракта. И надо было случиться, что кому-то из обслуживающего персонала не отдыхалось и он по нечаянности выключил питание почтового сервера. Из-за праздников запустить систему удалось только через несколько дней. Boeing все же получила тот заказ, однако после этого инцидента руководство компании позаботилось о том, чтобы снабдить электронную почту резервным питанием и всем прочим, что полагается ответственным системам компьютерного обеспечения бизнеса.

Смысл всех этих примеров состоит в том, что глава компании должен осознавать стратегическую важность информационной технологии, поскольку именно от него зависит продвижение важнейших деловых инициатив и именно он указывает путь другим. Никто не требует от вас становиться специалистом. В сущности, если вы знаете расшифровки слишком большого числа сокращений из области ИТ, можно предположить, что вы занимаетесь не тем аспектом этих технологий. Чтобы понять, как применять их на пользу дела, нужно начать с базовых знаний о компьютерах. Неважно, как вы их получите. Я знаю руководителей, которые нанимали консультантов, чтобы те приходили в определенное время каждую неделю и рассказывали им все, что необходимо знать об информационных технологиях. Другой популярный способ — свести тесное знакомство с руководителем своей службу ИТ.

КАК ЗАСТАВИТЬ ГЛАВУ СЛУЖБЫ ИТ ДУМАТЬ О БИЗНЕСЕ

Когда Патрисия Хиггинс получила предложение возглавить службу ИТ в корпорации Alcoa, первым ее желанием было отказаться. То же самое рассказывает и Джоанн Хайзен, занимающая аналогичную должность в Johnson amp; Johnson. Обе женщины рассматривали службу ИТ как вспомогательную организацию, обеспечивающую основную деятельность компании, но далекую от интеграции в нее. Патрисия к тому времени успела поработать на различных постах в ряде коммуникационных компаний и возглавляла сектор этой специализации в корпорации Unisys. А Джоанн несколько лет занимала должность казначея и главного бухгалтера компании Johnson amp; Johnson. Единственное, в чем она пересекалась с группой ИТ, — это визирование их запросов на оплату счетов. Но прежде чем дать решительный отказ, Джоанн спросила Ральфа: «А для чего, собственно, вы меня приглашаете на это место? Не следует ли расшифровать сокращение СЮ (chief information officer — глава службы ИТ) как „карьера завершена (career is over)“?»

Так или иначе, обе женщины дали себя убедить, что цель их нового назначения состоит в том, чтобы поставить службу ИТ под начало «человека бизнеса», изменив тем самым роль ее главы в компании. В последнее время тенденция назначения на должности директоров службы ИТ специалистов по основной деятельности все больше набирает обороты. Патрисия стала «советником и наставником» основных подразделений по вопросам использования ими информационных технологий как стратегического актива, от которого зависит дальнейший рост их оборотов и прибылей. Джоанн тоже была специалистом по основной деятельности, да к тому же с хорошими навыками личного общения, и Ральф хотел, чтобы она навела мосты через «бездонную пропасть», которая разделяла в J amp;J группы, занимающиеся бизнесом и информационным обеспечением. «Менеджеры основных подразделений были крайне недовольны уровнем поддержки, а технические специалисты чувствовали себя униженными и оскорбленными, — вспоминает Ральф. — Мне был необходим кто-то, способный контактировать как с теми, так и с другими».

Поначалу Джоанн думала, что новая должность обязывает ее выучить язык «технарей». Но затем поняла, что как раз наоборот — это специалистам ИТ необходимо научиться говорить на языке бизнеса. Следствием этого озарения стала практика регулярного проведения семинаров, на которых Джоанн рассказывала своим подчиненным о стоящих перед компанией задачах и требовала без технического жаргона излагать соображения насчет того, как применение информационных технологий могло бы помочь их решению. Джоанн (в свое время она даже удостоилась прозвища «ходячий годовой отчет J amp;J») добилась того, что специалисты ИТ начали понимать цели и проблемы основной деятельности, ситуацию на рынке здравоохранения и ее динамику, а также узнали все необходимое о выпускаемых и разрабатываемых J amp;J товарах. Затем она поставила перед ними вопрос: что можно сделать для поддержки нынешних усилий основных подразделений и как они думают содействовать дальнейшему росту оборота? Этот диалог стал первым крупным шагом в направлении изменения роли в J amp;J возглавляемой ею службы.

Поскольку главы служб ИТ не всегда имели непосредственный доступ к главам компаний, некоторые из них настаивают на своем переподчинении им напрямую. Эти организационные тонкости не так уж важны, если выполняется главный принцип: руководители бизнес-подразделений должны работать в тесном контакте с директором службы ИТ, а глава компании — участвовать в их совещаниях.

В Alcoa и в Johnson amp; Johnson глава службы ИТ заседает в комитете руководителей самого высшего уровня. А его коллеги в производящих компаниях — в правлениях этих компаний. Директор службы ИТ концерна Carlson Companies — мирового лидера в области гостиничных, туристических и маркетинговых услуг — член комитетов по стратегическому планированию, оперативному управлению и инвестициям. Кроме того, в Carlson регулярно проводятся советы по ИТ, на которых главный специалист по планированию развития бизнеса встречается с начальниками служб ИТ различных подразделений. Каждый год проводится по две официальных встречи, на которых главный исполнительный директор и другие высшие руководители разъясняют участникам деловую стратегию компании и значение ее положений для всех 750 сотрудников службы ИТ, работающих в штаб-квартире. Кроме того, руководители технологических подразделений собираются дважды в год для обмена опытом в области поддержки достижения целей бизнеса.

В то же время, если глава вашей службы ИТ находится в непосредственном подчинении финансового директора, я бы рекомендовал пересмотреть организационную структуру. В качестве финансового подразделения служба ИТ будет рассматриваться как источник накладных расходов, и управление ею с большой вероятностью окажется ориентировано на снижение издержек. Между тем ее нужно рассматривать как источник дополнительных возможностей для развития бизнеса и организационно следует включить в состав основных подразделений. Конечно, если ваш главный финансовый директор хорошо разбирается в бизнесе, можно оставить все как есть. Но если нет — стоит попробовать изменить структуру подчиненности. В Microsoft и глава службы ИТ, и главный финансовый директор оба подчинены непосредственно Бобу Герболду, занимающему пост генерального директора по производству и обладающему многолетним опытом и в бизнесе, и в его информационном обеспечении.