Так как же нам успеть сделать все то, что нужно – преуспеть, сделав то, что нужно так, как нужно, и не сдохнуть от непомерной нагрузки? Будем разбираться. Давайте нарисуем цикл execution.
Более подробная детализация позволит нам позволит нам осмысленно – как и должно быть в регулярном менеджменте – выполнять каждый из элементов цикла. Кроме того, мы можем выполнять эти элементы в разные дни и время, комбинируя или, наоборот, разнося по календарю. Конечно, мы с вами понимаем, что в реальности цикл будет иметь немного другой вид: ведь подчиненных, которые начинают выполнять задание после того, как мы им эти задания делегируем, мы можем привлекать к работе на любом из более ранних, чем делегирование, этапов цикла.
Делегировать можно ведь не только уже полностью спланированную на основе проанализированной информации работу. Совершенно не возбраняется давать задания подчиненным на любом из предшествующих делегированию этапов цикла execution. Так что в реальности вместо аккуратного цикла у нас получится ворох спиралей, да еще и с цепочками обратной связи, но попытка изобразить их сделала бы картинку просто мотком запутанных ниток. Поэтому мы понимаем, что даже эта детализация цикла все равно немного условна.
Я не стал разделять два «потока»: ваши управленческие действия в рамках поддерживающих дел и развивающих дел, но такое разделение будет необходимо сделать во время выполнения самой прошивки (более подробно мы разберем это ниже). Кроме того, в цикле указаны только основные управленческие компетенции,[19] которые формируют своеобразный «движок», обеспечивающий нужную по объему и содержанию загрузку подчиненных.
Почему я считаю более правильным использовать цикл именно в таком варианте? Сейчас мы изучаем процедуру прошивка календаря, которая и определяет, что мы будем делать на следующей, к примеру, неделе. Мы понимаем, что, возможно, мероприятия для анализа информации, принятия решений, делегирования и других управленческих действий могут быть прошиты в разные дни и в разное время. И планирование мы тоже должны разделить на процедуры, так как не факт, что правильно будет их выполнять подряд. Но если мы их не запланируем «попроцедурно» и не прошьем в календарь, а ограничимся тем, что сведем их все в общее понятие «планирование», то жить нам предстоит в правой части картинки. На левую же ее часть мы будем изредка и с тоской о несбыточном поглядывать, утешая себя отговорками о «про́клятом месте», «специфике бизнеса» и сетуя на отсутствие времени на управление из-за большого количества работы.
Чем больше времени вы тратите на производство результата, тем меньше его остается на управление – планирование, делегирование, контроль и координирование. И тем больше у вас работы, так как вы вынуждены все больше брать на себя как на исполнителя. Это очевидная теперь для нас цепь усиливающей отрицательный эффект обратной связи – отрицательный для точности управления и продуктивности вашей структуры.
Именно с помощью цикла execution мы получаем возможность подавать в подчиненную структуру три вида импульсов:
• Импульсы направляющие. Принимая решения о начале, прекращении или изменении направления тех работ, мы тем самым направляем деятельность подчиненных в нужную сторону. Предварительно нам нужно обеспечить анализ информации, затем разработку нужных решений, и уже потом делегировать подчиненным набор дел для выполнения.
• Импульсы поддерживающие. В процессе выполнения запланированных дел сотрудники обязательно столкнутся с толикой неизвестности. Ни один план не может быть исчерпывающим, поэтому таковым и не может быть делегирование. Конечно, мы можем наделить подчиненных полномочиями в режиме «карт-бланш», но лучше дополнительно запланировать возможности для прояснения неясностей, возникших по ходу выполнения делегированных заданий.
• Импульсы контролирующие. Для обеспечения точного выполнения порученных подчиненным заданий необходимо предусмотреть и запланировать контроль тех или иных этапов работ, а также соблюдения правильной технологии их выполнения (я имею в виду планирование), так как неприменение этой технологии заведомо ставит под угрозу и выполнение самих заданий.
Что же будет происходить, если мы не будем подавать в структуру нужные импульсы в нужное время? Подчиненная нам структура будет лишена должного режима управления. Результат: различные формы неоптимальной деятельности, в частности – хаос и занятость без продуктивности, «синдром понадкусанных яблок». Итог: затраты выше ожидаемых, результаты ниже ожидаемых. Как сказал Питер Друкер, «нет ничего страшнее, чем когда ваши подчиненные профессионально и старательно делают то, что делать в данный момент вовсе не требуется».
Теперь, когда мы себе уяснили физический смысл, значимость и все элементы «управленческого цикла», самое время приступить непосредственно к прошивке, выполняя этап за этапом и не забывая вышеизложенные общие рекомендации.
Этап № 1: Прошивка поддерживающих дел
В главе 10 о процедуре «Расстановка приоритетов» мы договорились называть поддерживающими такие дела, которые обеспечивают поддержку сегодняшней ситуации – например, решение о комплектации заказа существующему клиенту в рамках действующего договора. Эти дела могут быть самыми разными, но у них есть один общий признак: если их не выполнить вообще или в нужные сроки, то сегодняшнее положение вашей структуры ухудшится. Поэтому они имеют право «первой руки» и должны быть прошиты в ваш календарь в первую очередь.
Рекомендую вам для начала внести в свой недельный календарь все, что вы делаете «по факту». Я называю это «оцифровкой занятости». Встречи с подчиненными, коллегами или внешними партнерами, совещания, изучение отчетов или иных документов, – все, из чего состоит ваша неделя. Часто бывает, что выполнение этого этапа вначале вызывает некий ступор: руководитель, чувствующий, что он находится в постоянном цейтноте, не может сообразить, чем же он так занят. Это нормально, не сдавайтесь и постарайтесь нанести на поле календаря свои регулярные «занятости».
У вас может возникнуть вопрос: дела какой протяженности нужно учитывать? Я рекомендую фиксировать все, что занимает 30 минут и более. Потом вы научитесь «складывать» такие дела в блоки – мероприятия продолжительностью 1,5 или 2 часа. Сейчас же важно просто учесть все поддерживающие дела, чтобы на них наверняка хватило времени.
Некоторые специалисты по тайм-менеджменту рекомендуют учитывать время с точностью до 15 и даже до 5 минут, оправдывая это высокой ценностью времени, но мне такая идея кажется неправильной. По моему опыту (разрабатывая свою технологию, я тестировал практически все, что рекомендовалось в различных источниках) такая попытка «не потерять ни минуты» приводит к избыточной концентрации на деталях и к эффекту домино. Поэтому я рекомендую 30 минут в качестве минимального элемента «недельного пазла». Впрочем, можете попробовать и 15 минут, и 10, если это пойдет на пользу делу.
К поддерживающим делам следует отнести и… обед. Обычно это предложение вызывает удивление: а обед-то зачем? Моя логика: обед занимает время – как правило, не менее 30 минут, – а значит, достоин того, чтобы его запланировали. А если этим пренебречь? Первый вариант: вам придется часто обходиться без обеда. Довольно распространенная жалоба руководителя: «Сегодня была такая запарка, что даже не успел (!) пообедать». Вы понимаете, почему я выделил фразу «не успел»: обед был не в приоритете, что подтверждается отсутствием этого мероприятия в расписании. Но работать без обеда неправильно как минимум с точки зрения поддерживания мозга в рабочем состоянии, не говоря уже о потенциальных проблемах с вашими органами пищеварения. Второй вариант: обедать спонтанно, почувствовав голод. Тоже не самый оптимальный вариант по следующим причинам:
• Обедать лучше регулярно;
• Реализация неожиданно возникшего желания поесть может вызвать эффект домино в вашем расписании и (или) в расписании сотрудников;
• В тот момент, когда вы-таки решите поесть, этого может не получиться по чисто объективным обстоятельствам.
Почему я так подробно обсуждаю планирование обеда? Дело, в общем, не только и не столько в обеде. На примере обеда мы просто отрабатываем правильные подходы к прошивке поддерживающих дел: не пытаемся лукавить сами с собой и обмануть время в тщетной надежде на то, что нам все равно удастся «побольше сделать», даже если некоторые реально необходимые дела не прошить в календарь. Не удастся, не надейтесь.
Конечно, обед можно не планировать и не прошивать, а учесть его путем увеличения «окон хаоса», разговор о которых пойдет ниже, но делать так не стоит. Если у вас есть дела, продолжительность которых известна и составляет более 30 минут, их лучше «оцифровать», приоритизировать и прошить в календарь, выбрав для них оптимальное время, а в «окна хаоса» ловить дела, на стадии планирования еще не известные.