В соответствии с нашей общей теоретической моделью можно предположить, что если какие-либо люди и не выказывают этих способностей, то это происходит в большей степени потому, что они не считают поставленные перед ними задачи достаточно важными, а не потому, что им недостает видов компетентности, необходимых для их выполнения.
На другом конце шкалы расположились преимущественно те виды деятельности, в отношении которых более половины наших респондентов не смогли сказать, что выполняли бы их по крайней мере хорошо при решении волнующей их проблемы, что дает нам основания для беспокойства. Некоторые из этих видов деятельности требуют отдельных комментариев.
Приблизительно две трети респондентов сообщили, что им не очень хорошо удается побуждать других людей к контролю и необходимой корректировке своих действия, расширять кругозор коллег и поощрять их к принятию большей ответственности, изобретать новые способы анализа явлений, изучать реакции других людей на их попытки сделать что-то, создавать собственный банк профессиональной информации. Более половины отметили, что обычно они не добиваются успеха в делах, которыми прежде никогда не занимались, в определении чувств и мыслей других людей, в принятии мер, гарантирующих успех их деятельности; в проявлении изобретательности и творчества, в убеждении других людей оказать им поддержку, в более глубоком анализе ситуаций, основанном на изучении результатов своих действий. Как показано в работе Клемпа, Мангера и Спенсера (Klemp, Munger, Spencer, 1977), многие из этих видов компетентности представляются необходимыми для эффективного руководства и решения проблем, однако большинство людей не слишком высоко оценивают свои способности в этих сферах, даже при решении задач, которые, по их собственным словам, представляются им значимыми.
Отсюда становится ясно, что люди часто терпят неудачу при попытке связать те виды деятельности, которые они способны выполнять на среднем уровне, с компонентами поведения, которые необходимы для этих видов деятельности. Точно такие же сложности мы обнаружили в материалах, касающихся заинтересованности в том, чтобы вести себя, как положено руководителю и лидеру. Таким образом, многие люди утверждают, что они способны планировать деятельность и руководить другими людьми, но что при этом они не способны: воспринимать мысли и чувства окружающих, заниматься тем, чего никогда не делали прежде, поощрять других людей ориентироваться на перспективу и развитие, предвосхищать и устранять непредвиденные затруднения, изучать реакции других людей на свои попытки сделать что-то, изучать развитие других организаций, расширять кругозор коллег и поощрять их брать на себя больше ответственности, контролировать свои действия и при необходимости корректировать их, замечать, прояснять и обдумывать мимолетные ощущения, возникающие на периферии сознания, оказывать влияние на других. Но разве могут они эффективно руководить людьми, если не способны делать все это?
И это еще не все. Согласно нашим данным, люди вообще далеко не всегда заинтересованы в том, чтобы заниматься подобными видами деятельности. По крайней мере, по отношению к перечисленным ниже видам деятельности отмечена не только значительно меньшая, чем обычно, уверенность в способности выполнять их, но и отсутствие интереса к ним.
– Изобретение новых способов осмысления явлений.
– Проявление изобретательности и творчества.
– Выполнение дел, которыми никогда прежде не приходилось заниматься.
– Чувствительность к мыслям и чувствам других людей.
– Умение заручиться поддержкой других людей.
– Изучение реакции других людей на свои усилия.
– Поощрение других людей к тому, чтобы они контролировали свои действия и при необходимости корректировали их.
– Поощрение других людей к тому, чтобы они ориентировались на перспективу и развитие.
– Создание собственного банка профессиональной информации.
Тот факт, что значительное число людей не только не чувствуют себя достаточно компетентными в этих областях, но и лишены стремления развивать эти виды компетентности даже при решении задач, которые они сами выбрали, рисует перед нами мрачную картину будущего британского общества. Остается надеяться, что эти результаты не подтвердятся при полномасштабных исследованиях. Особенно хочется надеяться на то, что разработанные нами инструменты облегчат задачу обнаружения таких людей, кто либо занимает, либо в скором времени займет влиятельные посты в нашем обществе, а также помогут разработать адекватные программы развития и размещения персонала.
Таблица 20
Последствия попыток решить проблему
На основе опроса примерно 70 человек.
Заключительные комментарии
Приведенные данные создают достаточно полное представление о том, какой смысл вкладывают наши респонденты в понятия лидерства, управлениям ответственности. Они сообщают, что способны руководить, управлять, принимать на себя ответственность и осуществлять общий контроль, но одновременно признают, что не способны делать массу вещей, которые, как мы ранее показали, необходимы для эффективного лидерства. Они не только чувствуют себя неспособными к этим видам деятельности, но и лично не заинтересованы в них, не мотивированы. (Количество видов компетентности, необходимых для управления и руководства, в проявлении которых респонденты не были особенно заинтересованы, далеко превосходит количество пунктов в приведенном выше списке – таблице 19. Сюда вошли только те виды компетентности, в которых опрошенные были одновременно и не заинтересованы, и не способны хорошо их проявлять.)
Удивительнее всего, пожалуй, то, что эти убеждения и ожидания существуют в контексте, где явно не ощущается недостатка возможности проявлять любой из данных видов компетентности. Таким образом, неверно утверждение, что для того, чтобы люди проявляли виды компетентности высокого уровня, достаточно просто обеспечить им такую возможность. Возможно, способы их действий не вполне эффективны, но, хотя люди и сознают это, они все же могут не понимать, почему они не добиваются больших успехов. Это может происходить из-за того, что им не удается проконтролировать результаты своей деятельности, а такой контроль помог бы им больше узнать о природе задачи, над которой они работают, и о том, что надо сделать для ее решения. Не исключено, что и это еще не все: они могут отлично понимать, что им пришлось бы вести себя иначе, чтобы действовать более эффективно, но необходимые для этого стратегии поведения могут вступать в противоречие с их образом «Я» или с их представлениями о том, от каких действий они лично способны получать удовлетворение.
Таким образом, результаты, которые мы получили и о которых сообщили не только в данной главе, но и ранее, представляются чрезвычайно важными. С одной стороны, они проливают свет на причины тяжелого положения, в котором в настоящее время находится Великобритания. Они не только иллюстрируют огромную потребность в переосмыслении концепций управления, лидерства и социального «участия», в развитии у людей более адекватных представлений о самих себе, об организациях, в которых они работают, и об обществе, в котором они живут и в котором функционируют их организации. Эти результаты свидетельствуют также о необходимости переосмыслить саму роль служащего и гражданина в современном социализированном обществе и обеспечить еще большую поддержку творческой активности и участия всех сотрудников в управлении организациями и обществом в целом.
С другой стороны, наши результаты говорят о том, что простое обеспечение возможностей участия в управлении организациями и уменьшение тенденции узурпировать ответственность за принятие решений теми, кто имеет к ним самое прямое отношение, хотя и чрезвычайно важны сами по себе, но совсем не обязательно приведут к резкому качественному изменению представлений, способностей и мотиваций, которое нам так необходимо. По-видимому, эти перемены наступят гораздо быстрее, если применять тщательно разработанные эмпирические образовательные программы, предназначенные для помощи в понимании разнообразия различных систем ценностей, мотивационных диспозиций и способов поведения, для прояснения их ценностных конфликтов, для упражнения и совершенствования альтернативных стилей проявления достоинства личности, а также для создания более поддерживающего и развивающего организационного климата.
Такая образовательная практика описана Равеном (Raven, 1977), но эффективнее всего она действует на уровне отдельной организации, на основе внутриорганизационных опросов, для которых наиболее подходит инструментарий, разработанный в ходе настоящего исследования.