Читать интересную книгу "Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников - Елена Макота"

Аналогично только в «Соло» используют выражения «открой мне мужика» или «открой мне Азазелло». Оно пошло от рекламной иллюстрации, где изображен мужчина с зеленым глазом. «Дровами» тут называют всю мебель ниже классом торгового ассортимента «Соло»

Нельзя недооценивать «голос организации». Генеральный директор IBM Луис Герстнер в своей книге «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?» отмечает – о компании можно узнать очень многое, просто послушав, как общаются ее сотрудники. При этом Герстнер признается: только начав работу в корпорации, он довольно часто не понимал, о чем говорит его собеседник. «Приходилось просить пересказать то же самое простыми словами. Это раздражало, но со временем все встало на свои места», – вспоминает он.

В «технологичных» компаниях очень часто используются всевозможные сокращения и аббревиатуры. Например, в компании HP словарь сокращений содержит аббревиатуру «d.o.a.» («dead on arrival» – «мертв по прибытии»). Она означает, что изделие прибыло с браком, хотя при упаковке и отправке проблем не было.

Однако «жизнь» такого сленга часто бывает ограничена сроком работы людей, при которых он возник. Кстати, это один из показателей степени «текучки» в компании – если сленг отсутствует, значит, она достаточно высока.

Любой внутрифирменный сленг – это замечательно, ведь он свидетельствует о том, что у организации есть своя культура. Это означает, что Ваши сотрудники могут свободно выражать свои мысли и чувства.

5. Анализ документов

Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления.

• Насколько забюрократизированной является организация?

• Есть ли расхождение между словом и делом, между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой?

• Какие ценности отражены в документах?

• Какое отношение к людям.

• Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры?

Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой корпоративной культуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

6. Изучение сложившихся в организации правил и традиций

Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный – руководитель, одежды, профессионального жаргона и т. п.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено, в первую очередь, на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала, и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

7. Изучение сложившейся практики управления

Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей корпоративной культуре.

Когда вы оцениваете корпоративную культуру, следует обращать внимание также на следующие аспекты:

• Тип культуры, которая определяет доминирующие стереотипы сознания и поведения персонал.

• Культура компании может быть сильной или слабой – в зависимости от степени влияния на персонал. Сильная культура характеризуется наличием ясной миссии и стратегии компании.

Типы корпоративной культуры

Зависит ее сила от:

• «толщины» организационной культуры – количества элементов организационной культуры и степень их принятия персоналом;

• степени общности культуры – количества персоналаносителя данной культуры;

• ясности организационных приоритетов – понимания персоналом того, как следует поступать в случае конфликта ценностей.

Если культура «сильная», то все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, а если она «слабая» – тогда возможно частичное неприятие ее каждым новым работником.

Кстати, если Вы обратитесь к Приложению № 6, то сможете оценить, является ли Ваша корпоративная культура сильной или слабой.

Вспоминайте, есть позитивная или негативная корпоративная культура в зависимости от характера ее влияния на результативность компании.

5.15. Способы управления корпоративной культуры компании

Существует три стратегии действий в отношении организационной культуры:

• Создание корпоративной культуры

• Поддержание и укрепление существующей культуры компании.

•Изменение в полном соответствии с бизнес-стратегией, если она не удовлетворяет требованиям бизнеса и не способствует эффективной деятельности персонала.

Если корпоративная культура не соответствует Вашим представлениям, то:

• Нужно определить новые поведенческие ориентиры и корпоративные ценности;

• Сформировать позитивный образа будущей культуры (ее героев, идеологии)

• Установить новые правила и нормы поведения;

• Изменить систему взаимоотношений в компании;

• Поддерживать носителей новой культуры;

• Изменять мотивацию персонала;

• Обучать сотрудников новым моделям поведения.

Действия, которые надо предпринять для управления корпоративной культурой:

•Поддерживать носителей корпоративных ценностей;

• Ориентировать персонал на качество и совершенствование;

• Обеспечить активное участие «топов» в деятельности компании, требовать от «топов» открытости и ответственности (личным примером);

• Разработать или усовершенствовать кодекс делового поведения и стандарта управления организационной культурой;

• Обучить персонал следованию правилам этики, корпоративным ценностям;

• Регулярно оценивать соответствие поведения персонала корпоративным ценностям;

• Вовлечь персонал в процесс принятия решений;