Так McKinsey переставала видеть лес за деревьями аналитической славы, в результате чего просто заштамповала стратегию банковской отрасли, поразительно похожую на ту, что привела к краху Enron. За одним исключением: на этот раз консультанты помогли надуть пузырь не в стоимости акций одной компании, а во всей глобальной экономике. «Способы надежного кредитования просты, очевидны и не признают вариаций», – пишет Меллин.[486] Однако McKinsey помогала всем своим клиентам-банкам отходить от этого принципа, сосредоточивая их внимание прежде всего на маркетинге и продажах, что привело к предсказуемым катастрофическим результатам.
McKinsey также разжигала у своих крупнейших клиентов страхи, подобные ранее культивированным, с помощью ложной концепции «войны за таланты». На этот раз предметом, вызывавшим страхи, стала «крайняя, чрезмерная конкуренция». В опубликованном в 2005 году в McKinsey Quarterly докладе говорилось: ведущие компании в любой отрасли сталкиваются с 20–30 %-ной вероятностью утраты лидерских позиций в течение ближайших пяти лет. И на протяжении жизни одного поколения этот риск определенно возрос втрое.[487] Невысказанный вывод: приглашайте консультантов; уж они-то покажут, куда идти дальше.
А вот и один из способов: выдавайте как можно больше кредитов, проводите перегруппировку выданных кредитов и перепродавайте их доверчивым институциональным инвесторам через заднюю дверь. Вносите в балансовые ведомости беспрецедентные суммы привлеченного капитала, которые должны дать жирные прибыли. Например, американские инвестиционные банки повышали соотношения своих финансовых активов и разницы между этими финансовыми активами и обязательствами. В 2003 году это соотношение составляло 1:25, а в 2008 году достигло почти 1:35.
Интересно, что Глобальный институт McKinsey провел обширные исследования процессов, происходивших на мировых финансовых рынках во время подъема, и пришел к выводам, противоречившим стратегиям крупнейших клиентов фирмы из финансовой сферы. «Подобно остальному миру, мы не смогли вовремя понять, что назревает финансовый кризис, но мы начали бить тревогу по поводу соотношения собственных и заемных средств в экономике»,[488] – говорила Дайана Фаррелл. В Глобальном институте McKinsey создали уникальную базу глобальных данных и выработали концепцию так называемого финансового углубления, согласно которой подразумевалось, что изучать отдельные институты недостаточно: подлинное понимание может быть достигнуто только в результате анализа, охватывающего всю систему. Глобальный институт отмечал, что в 1980 году финансовые активы равнялись мировому ВВП, в 1990 году они превысили мировой ВВП вдвое, а в 2000 году – втрое. «Мы провели зондирование, поняли важность этого явления и то, что об этом надо звонить в колокола, – объясняла Фаррелл. – Однако мы не поняли, что долго так продолжаться не может».
Но для McKinsey, как и для ее конкурентов, обслуживавших в то время, в общем, те же финансовые институты, был приемлем стремительный рост прибылей сектора финансовых услуг – с 15 % совокупной прибыли американских корпораций в 1980 году до 41 % совокупных корпоративных прибылей в 2007 году. И то, что консультанты фирмы советовали своим клиентам, необязательно совпадало с тем, что, по мнению Фаррелл, означали выводы Глобального института McKinsey. Как писала New York Times, в 2007 году в исследовании, посвященном оценке рисков финансового подразделения General Electric, McKinsey сообщила клиенту: деньги из регионов с положительным сальдо торгового баланса, таких как Китай и импортирующие нефть страны Среднего Востока, обеспечат буфер для увеличения кредитования и заимствования в обозримом будущем.[489] Более неверного совета дать было невозможно.
Впоследствии McKinsey понесла убытки по своим капиталовложениям – возможно, таково кармическое воздаяние за роль фирмы в надувании финансового пузыря. Стоимость Дополнительного пенсионного плана McKinsey в 2008 году сократилась на 21 %: из 3,8 млрд долл., хранившихся в этом фонде на начало 2008 года, было потеряно 780 млн долл. Если говорить об инвестициях, то результативность фирмы как инвестора в период спада была, пожалуй, столь же неоднозначной, как и некоторые ее рекомендации. Более того, McKinsey оказалась, пожалуй, столь же легковерной, как и остальные инвесторы: она потеряла 193,5 млн долл. на инвестициях в Petters Group, оказавшуюся финансовой пирамидой. С другой стороны, McKinsey удалось извлечь выгоды из махинаций банков и хедж-фондов с обеспеченными долговыми обязательствами, поскольку у фирмы были инвестиции в хедж-фонд Magnetar Capital, проводивший позорно известные ныне «сделки Magnetar».
В 2002 году швейцарский банк UBS попросил McKinsey помочь принять решение, стоит ли входить в рынок поглощений средних компаний с привлечением заемных средств. И у фирмы, и у совета директоров самой UBS эта идея вызывала колебания до 2006 года, когда наилучшим решением стал выход из рынка поглощения средних компаний с привлечением заемных средств. «Я посмотрел на одного из моих коллег и спросил его: “Как остановить это?” – рассказывает бывший руководитель UBS. – На что он ответил: чтобы остановить процесс, понадобится три года. В то время люди считали, что UBS избегает рисков. Но я сказал бы, что банк избегал решений. Руководители банка не могли принять решения, не получив результатов исследования McKinsey, а этих результатов надо было ждать по году и более.
Меня особенно бесило, что в McKinsey знали, в каких стесненных обстоятельствах находился UBS, – продолжает этот человек. – Отлично знали. Но когда я спросил людей McKinsey, почему они не докладывают генеральному директору в Цюрихе или совету директоров, я понимал, какой ответ получу: доклад руководству UBS создаст угрозу работе McKinsey с UBS. И сократит доход фирмы от выполнения одного этого проекта на 8 млн долл. (общая стоимость вознаграждения составляла 10 млн)». Эта жалоба привела к постановке важного вопроса: надо ли компаниям с Уолл-стрит иметь дело с McKinsey, нанимая консультантов на шесть месяцев, чтобы консультанты дали совет по определению стратегии. Если вы производите автомобили или торгуете мылом, у вас, возможно, больше времени на решение, но операции с ценными бумагами несовместимы с долгими сроками анализа. Это может быть причиной, по которой Goldman Sachs издавна уходила от конкуренции: там есть люди, принимающие решения, и они отдают распоряжения, на рассмотрение которых в UBS требуется два года.
Поскольку практически каждый крупный банк нанял McKinsey, в середине 1990-х годов 50 компаний одновременно сосредоточились на одном и том же – на глобальной стратегии.[490] Та же ситуация сохранялась и десятью годами позднее, что породило интересный вопрос о системном риске. Хотя на руинах после обвала рынка недвижимости снова нигде нельзя было обнаружить отпечатки пальцев фирмы, ее консультанты служили советниками многих компаний, которые сначала надували пузырь, а потом, когда пузырь лопнул, обанкротились. Но независимо от рекомендаций конкретным клиентам McKinsey снова не смогла придумать оптимальный путь к свертыванию, а не к наращиванию активности. Это в лучшем случае снижает ценность рекомендаций фирмы. В худшем – показывает их разрушительность.
Какой была реакция McKinsey на кризис? В октябре 2008 года фирма открыла Центр управления неопределенностью, во главе которого встал Лоуэлл Брайан. Тот самый, что создал обширную сеть деловых контактов фирмы с американскими банками, раздавая им одинаковые рекомендации. Среди людей, консультировавших банки в Нью-Йорке, ходила шутка: «Мы проведем рационализацию сети отделений банков и будем делать это в одном банке за другим до тех пор, пока сети банков не разрастутся настолько, что маятник качнется в другую сторону. И тут-то мы проведем изучение расширения банковских сетей и рассмотрим пути и методы органической экспансии, поглощений и т. д. Мы будем заниматься исследованиями до тех пор, пока маятник не качнется снова. Прополощите. Повторите». Повторные одинаковые исследования – это дойные коровы в мире консалтинга. Не надо создавать документы о продаже или о выполнении работ. Надо всего лишь внести данные клиента в матрицу, сделать то, что вы делали раньше, и собрать плоды простейшего из уравнений: низкие расходы эквивалентны высоким доходам.
В 2009 году консультанты начали настойчиво призывать решить проблему «тотальной трансформации правительств»,[491] чтобы справиться с кредитным кризисом, используя консультантов в качестве регулировщиков движения. Оливер Дженклин, руководивший в фирме практикой консультирования банков в период худших эксцессов в банковской отрасли (они имели место и в ипотечном кредитовании, и в кредитовании по кредитным картам), в августе 2009 года ушел в компанию Visa, где руководил отделом стратегии и корпоративного развития. Неспособность давать правильные рекомендации снова не оказалась помехой карьерному росту.