его на встречах с командой или же при обдумывании своих личных проблем.
Из этих двух видов импровизированный рефрейминг является более важным для освоения навыком, потому что рефрейминг – это скорее способ мышления, чем процесс. Когнитивный психолог Стивен Косслин ввел понятие «привычек мышления» – простых мыслительных программ, которые наш ум выполняет на автомате. Со временем вы придете к тому, что научитесь осуществлять рефрейминг проблем на лету, без всяких контрольных списков и других вспомогательных инструментов.
Но использование более структурированных версий рефрейминга – лучший способ освоить метод индивидуально или в группе, а также отточить мастерство импровизированного рефрейминга. Поэтому, если вы решите в процессе чтения этой книги поработать над некоторыми из ваших собственных проблем, я рекомендую вам использовать контрольный список либо канву (чуть дальше мы поговорим об этом более подробно).
СКОЛЬКО ВРЕМЕНИ ЭТО ДОЛЖНО ЗАНИМАТЬ?
Полный анализ проблемы может потребовать времени, но выяснить, правильная ли это проблема, чтобы сосредотачиваться на ней, можно довольно быстро. Немного попрактиковавшись, вы будете выполнять второй шаг процесса – собственно говоря, сам рефрейминг – за 5–15 минут.
У людей, плохо знакомых с рефреймингом, это вызывает удивление. Услышав о нескольких минутах, они обычно восклицают: «Всего пять минут? Да этого даже не хватит, чтобы объяснить мою проблему, не говоря уже о том, чтобы провести рефрейминг!»
Конечно, некоторые проблемы действительно настолько сложны, что требуют гораздо больше времени. Но во многих случаях вы обнаружите, что проблему можно успешно подвергнуть рефреймингу очень быстро, опираясь лишь на самое поверхностное описание. На моих семинарах, когда я прошу людей применить этот метод к какой-нибудь личной проблеме и даю им всего пять минут, почти всегда один-два человека испытывают прорывы в понимании уже после первого упражнения – иногда в отношении проблемы, над которой до этого они бились месяцами и даже дольше.
Кстати, я не единственный, кто обнаружил, что такие экспресс-методы работают. Профессор Массачусетского технологического института Хэл Грегерсен, мой коллега по решению проблем и инновациям, предлагает упражнение под названием «взрыв вопросов»: человеку дают всего две минуты, чтобы описать свою проблему, после чего группа на протяжении четырех минут бомбардирует его вопросами. Грегерсен уверен: «Люди часто считают, что их проблемы требуют подробных объяснений. Но необходимость быстро изложить проблему заставляет человека сформулировать ее на более высоком уровне, который – что важно – не предопределяет и не ограничивает постановку вопросов».
Многие проблемы – слишком крепкие орешки, чтобы подарить вам wow-момент всего через пять минут. Некоторые требуют нескольких раундов рефрейминга, перемежаемых экспериментированием. Но даже в этом случае начальный раунд рефрейминга по-прежнему имеет решающее значение, поскольку может открыть двери для последующего прорыва в понимании, когда информация постепенно уляжется в голове. Поэтому я обычно рекомендую проводить множество коротких раундов рефрейминга, а не несколько длительных сессий. К тому же умение проводить рефрейминг в виде коротких и интенсивных мозговых штурмов – необходимое условие, чтобы сделать его полезным в повседневной обстановке. Чем более длительным вы делаете этот процесс, тем меньше будете его использовать.
ИМЕЕТ ЛИ ЗНАЧЕНИЕ ПОРЯДОК СТРАТЕГИЙ?
Вовсе не обязательно придерживаться последовательности стратегий, которая приведена в этой книге. Проводя быстрый рефрейминг в рабочей обстановке, переходите сразу же к той стратегии, которая кажется наиболее подходящей для вашей конкретной проблемы.
Но есть одно частичное исключение, которое касается стратегии «Посмотреть с точки зрения других заинтересованных сторон». При столкновении с проблемой часто возникает соблазн сразу же перепрыгнуть к вопросам типа: Питер недоволен? А что бы он хотел изменить? Но, как вы обратили внимание, в моем методе эта стратегия стоит на последнем месте. Это сделано специально, поскольку при анализе проблемы с точки зрения заинтересованных сторон существует опасность попасть в ловушку, выбрав в качестве ориентира неправильную группу людей.
Эксперт по инновациям Клейтон Кристенсен указывает на то, что инновационные идеи часто рождаются не из исследований имеющихся клиентов, а из исследований тех, кто пока не является вашими клиентами. На самом деле, как отмечает Кристенсен в своей работе о подрывных инновациях, когда компании слишком сильно сосредотачиваются на удовлетворении потребностей своих клиентов, они непреднамеренно делают свои продукты менее полезными для не-клиентов, тем самым открывая возможности для вхождения на рынок конкурентов. Одним словом, исследуйте сначала ваши цели, изучите положительные исключения, а также посмотрите за рамки проблемы, чтобы определить, нет ли каких-либо других заинтересованных сторон, на которые вам следует обратить внимание. Исследовать проблему с точки зрения заинтересованных сторон можно только после того, как вы будете полностью уверены в том, что идентифицировали правильные группы.
Еще одно замечание: в этой книге вы найдете множество примеров вопросов, которые можно использовать для рефрейминга проблем. Но это именно примеры. В отличие от истории о Гарри Поттере здесь нет волшебных фраз, которые нужно вызубрить наизусть и затем повторять точь-в-точь, чтобы они сработали.
Я особо подчеркиваю этот момент, потому что в некоторых системах решения проблем придается большое значение точному следованию заданным формам, например таким, как начинать фразы со слов «Как мы можем…?» или повторять вопрос «Почему?» пять раз. Такие стандартные фразы иногда могут быть очень полезны. Но когда речь заходит о рефрейминге, я рекомендую быть осторожным с любыми шаблонами.
Проблемы реального мира слишком разнообразны, чтобы поддаваться универсальным вопросам. Даже в тех случаях, когда конкретный вопрос приводит к прорывному пониманию, не следует придавать ключевое значение самому вопросу. Как показывает мой опыт, важен не сам вопрос, а тот способ мышления, который лежит в его основе – и побуждает человека задать именно этот вопрос.
Стандартные вопросы также не учитывают различий в культурных коммуникативных нормах. Это особенно актуально, если вы работаете на международной арене, но не менее важно и в локальных контекстах. Встречи с потенциальными клиентами с целью продаж и родительские собрания в школе требуют разных форм коммуникации точно так же, как встречи в банкетном зале и в зале заседаний советов директоров.
Даже такой базовый вопрос, как «Правильную ли проблему мы решаем?», в некоторых контекстах лучше сформулировать как «Фокусируемся ли мы на правильных вещах?». Мне доводилось работать с организациями, где люди не любили слово «проблемы» из-за его якобы негативной коннотации и предпочитали говорить о «вызовах» или «возможностях». Лично я склоняюсь к тому, чтобы называть проблему проблемой (согласитесь, фраза «Хьюстон, у нас появилась возможность» звучит глупо), но контекст, в котором вы находитесь, может предъявлять свои требования.
В конечном счете вопросы важны потому, что они пробуждают исследовательский дух. Люди начинают задавать вопросы, когда осознают, что реальный мир может быть глубже и сложнее, чем предполагают их существующие ментальные модели, а также признают, что они могут ошибаться. Стремление задавать вопросы – первый шаг к поиску лучших ответов. Если же слишком жестко придерживаться стандартных вопросов и процедур, это может помешать