акционерам больше, чем заработала, сократив капитал, накопленный в более удачные периоды.
Суммарно в 1930-х годах выплаты дивидендов составили 91 % от чистого дохода – у нас было больше средств, чем мы могли бы инвестировать с прибылью в условиях угнетенной экономики.
Конечно, самыми сложными были три первых года после краха фондового рынка. Я уже упоминал, что в 1929–1932 годах производство автомобилей в США и Канаде сократилось на 75 %, с 5,6 до 1,4 млн единиц, а розничные продажи в долларах США уменьшились с 5,1 до 1,1 млрд, или на 78 %. Тем не менее General Motors смогла заработать за эти три года 248 млн долл. и выплатить акционерам 343 млн долл. – на 95 млн больше, чем заработала. Несмотря на то что дивиденды превысили доходы, чистый оборотный капитал сократился лишь на 26 млн долл., а фонды корпорации в виде наличности и краткосрочных ценных бумаг даже выросли на 45 млн долл., или на 36 %.
Что позволило получить такие высокие результаты в период, когда многие производители товаров длительного пользования закрылись или оказались на грани банкротства? Нельзя сказать, что мы предвидели такое развитие событий, мы были готовы к Великой депрессии не больше, чем все остальные. Я думаю, приведенные мной факты говорят о том, что мы просто научились быстро реагировать. Это, наверное, самое большое преимущество нашей системы финансового и операционного контроля.
Скорость, с которой мы действовали, когда продажи начали падать, позволила нам сократить запасы пропорционально сокращению продаж и контролировать расходы так, чтобы продолжать работать с прибылью. Наши продажи снизились на 71 %, с 1,504 млрд долл. в 1929 году до 432 млн долл. в 1932-м, но запасы сократились на 60 %, или на 113 млн. С сокращением продаж более чем на 1 млрд долл. чистый доход упал на 248 млн долл., но мы смогли заработать 165 млн долл. в 1932 году, выплатив дивиденды в размере 63 млн долл.
Как уже говорилось, в начале 1930-х годов у нас не было необходимости в больших расходах на новые здания и оборудование. За пять лет, с 1930 по 1934 год, такие расходы составили 81 млн долл. В 1932 году мы потратили только 5 млн долл. Кроме того, за эти годы мы законсервировали неиспользуемое оборудование и здания. Некоторые из них мы открыли вновь в последующие годы, когда потребовались дополнительные мощности.
За три года мы почти в три раза увеличили продажи и к 1935 году достигли 80 % от максимума 1929 года, продав более 1,5 млн грузовых и легковых автомобилей, произведенных на наших заводах в США и Канаде. В следующем году продажи достигли уровня 1929 года, а в 1937 году мы побили новый максимум – 1,928 млн единиц. Однако чистый доход в 1937 году составил 196 млн долл., тогда как в 1929 году он составлял 248 млн долл., а в 1936-м – 238 млн долл. Доходы 1937 году сократились из-за шестинедельной забастовки в начале года и выросших расходов. Например, в 1937 году почасовая оплата работников корпорации в США была выше на 20 % по сравнению с 1936 годом и на 28 % по сравнению с 1929 годом. Но поскольку в инвестициях особой нужды не было, в 1936 году мы выплатили рекордную сумму дивидендов – 202 млн долл., а в 1937 году – 170 млн долл. За эти два года дивиденды составили 85 % чистого дохода.
Такое быстрое восстановление уровня продаж и производства снова увеличило нагрузку на производственные мощности. Как я уже говорил, мы снова задействовали те остановленные заводы и оборудование, которые не устарели из-за изменений в технологиях и смены выпускаемых продуктов. Нам снова требовались новые производственные мощности. В 1935 выпуск продукции стремительно рос, и мы тщательно изучили производственные возможности корпорации в США и за границей, чтобы оценить перспективные варианты. В годовом отчете за 1935 год я отметил:
«Быстрое и постоянное развитие производства в автомобильной промышленности из-за ежегодного обновления моделей приводит к тому, что технологические линии очень быстро устаревают. От инструментов и оборудования зависит объем выпускаемой продукции, а значит, и продажи будущего года. По этой причине реальные возможности заводов корпорации для производства актуальных продуктов за годы депрессии уменьшились. Дополнительные ограничения возникают из-за увеличения числа моделей, необходимых для удовлетворения потребностей разных рынков, на которых работает корпорация. Необходимо учитывать и возрастание сложности производства в связи с изменением стиля актуальных моделей и добавлением новых технических возможностей.
Не менее важен тот факт, что количество рабочих часов в неделе уменьшается из-за изменения трудовых отношений, а экономический кризис вынудил еще больше сократить рабочее время… Независимо от причин, из-за сокращения рабочих часов невозможно поддерживать выпуск продукции на уровне предыдущих лет, что ведет к снижению производительности заводов и оборудования по сравнению с предыдущими годами».
В связи с этим в 1935 году корпорация начала реорганизацию и расширение производственных мощностей. Их стоимость в итоге превысила 50 млн долл.
Производство и продажи продолжали быстро расти, и мы провели еще одну оценку производственных средств General Motors, чтобы понять, насколько они способны удовлетворять текущий и прогнозируемый спрос на продукцию. В частности, мы рассматривали три фактора, влияющих на производство: тенденцию к сокращению рабочей недели, вероятность снижения эффективности производства и возможность остановки производства из-за осложнения взаимодействия с рабочими. Последние два фактора стали реальностью в 1937 году.
По этим причинам производительность подразделения Chevrolet упала. Подразделение не могло удовлетворить спрос на свои продукты в предыдущие три года. (В 1935 и 1936 годах производство легковых и грузовых автомобилей Chevrolet перевалило за 1 млн единиц.) Несколько других подразделений тоже показывали невысокую производительность, хотя и в меньшей степени. Группы по производству двигателей и бытовых приборов разрабатывали новые продукты, для нормального выпуска которых требовалось расширение производственных мощностей. Кроме того, нехватка производительности не была связана с отдельными «узкими» местами: мы позаботились о том, чтобы производственные возможности корпорации были очень хорошо сбалансированы. Но это значило, что любое фундаментальное увеличение производительности требует масштабных затрат. Поэтому мы запустили программу расширения, выделив 60 млн долл. на новые производственные мощности в дополнение к значительным расходам на модернизацию и замену оборудования. Программа завершилась в 1938 году.
В конце 1937 года и начале 1938-го в экономике произошел резкий спад, сменившийся довольно быстрым подъемом. В США покупатели автомобилей в целом следовали этим тенденциям. В первой половине 1939 года подъем приостановился, а затем резко возобновился, подстегнутый войной в Европе.
В целом за десятилетие корпорация потратила на новое оборудование и здания 346 млн долл. Это были крупные капитальные расходы с учетом кризисных явлений, преобладавших в 30-х годах, но довольно небольшие по сравнению с предыдущим десятилетием. Однако суммарные капитальные расходы были на