Читать интересную книгу Корпорация гениев - Эд Кэтмелл

Корабль начал поворачивать – и теперь нам было важно сохранить темп и направление.

Ранее я уже упоминал, что Story Trust в Disney превратилась в весомую группу поддержки, однако в первые годы работы ей недоставало лидеров – мастеров придумывания сюжетов. Несмотря на ее сильный состав, я не был уверен, что кто-либо из участников сможет стать ведущим такого же высокого уровня, как в Pixar. Это беспокоило меня – ведь я знал, насколько работа Pixar зависела от способности Эндрю Стэнтона и Брэда Бёрда улучшить канву повествования. Однако я понимал: единственное, что мы можем сделать в Disney – это создать здоровую креативную среду и надеяться, что из нее что-нибудь вырастет.

Я очень обрадовался, заметив в какой-то момент целый ряд внутренних изменений в работе студии. Она занималась созданием фильмов «Ральф» и «Холодное сердце» (режиссеры и авторы сценария – Крис Бак и Дженнифер Ли). Тогда сценаристы выступили единой группой и начали играть ключевую роль на собраниях Story Trust, особенно при обсуждении структуры фильмов. Эта группа стала генерировать столь же хорошую обратную связь, что и Braintrust в Pixar, однако обладала при этом своими особыми чертами. Активизация Story Trust служила признаком более масштабных изменений – того, что студия в целом начала работать более слаженно, превратилась в сплоченную команду, в составе которой можно перечислить немало выдающихся талантов. Теперь творческий список Disney Animation был ничуть не хуже списка Pixar, хотя и отличался от него по содержанию. Выстроенная Уолтом Диснеем студия вновь стала достойной его имени.

Глава 13

День замечаний

Начав работу над этой книгой, я надеялся хотя бы частично описать наши принципы мышления и работы в Pixar и Disney Animation. Я также надеялся, что, беседуя со своими коллегами, обсуждая с ними свои теории и рассуждая о том, что нам в итоге удалось выстроить, я более четко выражу свои убеждения в отношении креативности и необходимости ее устойчивого развития под надежной защитой. Через два года я ощущаю, что мне удалось решить эту задачу, однако ясность не пришла ко мне сама собой. Отчасти это связано с тем, что во время написания книги я был полностью погружен в работу Disney и Pixar, а мир не стоял на месте. Отчасти ясность ускользала от меня, поскольку я не верю в простые рецепты успеха. Я хотел, чтобы эта книга наглядно показала, насколько сложным бывает креативный процесс. Порой он требует погружения в довольно темные области бытия и сознания.

В период моей работы над книгой Disney продолжала активно развиваться, Story Trust стала довольно успешной системой обратной связи, а производственная группа достигла новых вершин технического и сценарного мастерства. У фильмов Disney были свои неудачи – вполне ожидаемые – однако мы нашли способы справиться с ними. «Холодное сердце» вышло на экраны накануне Дня благодарения в 2013 году и, как и «Рапунцель», имело успех во всем мире – эта победа была еще более сладкой, поскольку следовала сразу же за триумфом фильма «Ральф» в 2012 году. Я верю, что нынешняя креативная культура в Disney Animation фундаментальным образом отличается от того, что мы увидели в 2006 году.

Одновременно с этими событиями Pixar выпустила «Университет монстров», при работе над которым, как вы, возможно, помните, нам пришлось несколько раз сменить режиссерский состав. Фильм – четырнадцатый «номер один» в нашем списке – принес 82 миллиона долларов в первый уик-энд (показав второй в истории Pixar результат по сборам), а затем позволил заработать еще 740 миллионов долларов по всему миру. Pixar искреннее ликовала. Однако, как и всегда, я старался больше думать о сложностях, ждущих нас впереди, и о приверженности цели – максимально быстрому выявлению проблем и активной и полной вовлеченности в их решение.

В любой компании действуют силы, которые нелегко заметить сразу. В Pixar эти силы – в частности, влияние роста и отголоски успеха – привели сразу к нескольким проблемам. К примеру, в процессе роста мы приняли в компанию множество совершенно разных людей. Одни из них быстро учились и впитывали идеи, позволившие нашей компании выжить и стать лидером отрасли, другие просто восторгались тем, как здорово все у нас устроено – они настолько уважали нас, что не были готовы указывать нам на наши проблемы. Третьи приносили с собой хорошие новые идеи, но не были готовы делиться ими. Возможно, им казалось: ну кто они такие по сравнению с великой Pixar? Кое-то был искренне благодарен нам за атмосферу поддержки – кафетерии с низкими ценами и отличное оборудование, – а кто-то воспринимал все это как должное. Большинство получали удовольствие от мыслей о нашей успешности, но не всегда понимали, какой сложной работой и насколько большими рисками достигается этот успех. И эти люди постоянно задавались вопросом: почему мы не можем еще сильнее все упростить?

Короче говоря, у Pixar имелось немало проблем, с которыми сталкивается любая успешная компания. Особенно тревожило то, что все больше и больше людей считали небезопасным или неуместным предлагать необычные идеи. Для меня это значило, что мы, как лидеры, позволили некоторым ошибочным идеям пустить корни в компании. Это очень негативно влияло на нашу внутреннюю культуру.

Ничто не способно так рельефно высветить проблемы, беспокоящие компанию, как кризис. В Pixar набирали силу сразу три кризиса: 1) производственные затраты компании росли, и было нужно их обуздать; 2) на наш бизнес оказывали давление внешние экономические силы; и 3) начал давать сбой один из основополагающих принципов нашей культуры – «хорошие идеи могут поступать откуда угодно, поэтому у каждого должно иметься право голоса». Слишком многие из наших сотрудников – а, с моей точки зрения, в этом вопросе погоду способны сделать и несколько человек – занимались самоцензурой. Ситуация требовала изменений.

Эти три проблемы – и наша физическая невозможность решить их все сразу – побудила нас провести мероприятие, которое, как мы надеялись, сможет одним махом разрубить затянувшийся узел и оживит атмосферу в студии. Мы назвали его Днем замечаний, и я вспоминаю его как отличный пример заложения основ для развития креативности. Менеджеры творческих компаний никогда не должны забывать задавать себе вопрос: «Каким образом стимулировать умственную активность сотрудников?» Успех Дня замечаний и дальнейшие изменения на общекорпоративном уровне зиждились на том, что исправление и улучшение – это постоянные и последовательные процессы. Творческие люди должны признать, что проблемы никогда не исчезают, что неудачи неизбежны, а «видение» – это порой всего лишь иллюзия. Однако это не должно мешать им чувствовать себя в безопасности, высказывая свои мысли. День замечаний служит для нас напоминанием о том, что взаимодействие, решимость и искренность всегда и без каких-либо исключений помогают нам двигаться вверх.

Меня часто спрашивают, каким фильмом Pixar я горжусь больше всего. На это я отвечаю, что самую большую гордость вызывает во мне то, как наши люди реагируют на кризисы. При возникновении проблемы руководители компании не упирают руки в боки: «Ну и что, черт побери, вы собираетесь с этим делать?» Напротив, они говорят о том, что проблема общая и все должны внести свой вклад в ее решение. Мои коллеги воспринимают себя совладельцами компании и носителями ее культуры, потому что, по сути, так оно и есть. Они везде и всюду защищают интересы Pixar. И именно этот дух защиты наших принципов и энтузиазм владели нами накануне Дня замечаний.

В январе 2013 года лидеры Pixar – 35 человек, включая продюсеров и режиссеров – собрались на двухдневное выездное мероприятие в Кавалло-Пойнт (бывшей военной базе, превращенной в комплекс конференц-залов и расположенной в Саусалито, по другую сторону моста «Золотые ворота», ведущего из Сан-Франциско). На повестке дня стояло два важных вопроса. Первый был связан с ростом издержек при производстве фильмов; второй – с довольно неприятными тенденциями в нашей культуре, которые заметили все лидеры Pixar. По мере роста Pixar менялась. В этом нет ничего удивительного – изменения происходят всегда, и компания со штатом 1200 сотрудников (нынешняя Pixar) работает совсем не так, как компания с 45 сотрудниками (Pixar в прежние времена). Однако многие из нас были обеспокоены тем, что этот рост сопровождается размыванием принципов, когда-то сделавших нас успешными. Ситуация, конечно, была далека от отчаянной – напротив, у нас в работе находилось несколько крайне интересных проектов. Однако на собрании в Кавалло-Пойнт мы создали у присутствующих ощущение, что дальше тянуть некуда. Каждый из 35 мужчин и женщин горел желанием помочь Pixar остаться на верном пути.

Том Портер – глава нашего производственного подразделения, один из основателей Pixar и первопроходец в области компьютерной графики – начал свой рассказ с масштабного анализа наших затрат. Он заметил, что методы дистрибуции кинопродукции претерпели в последнее время значительные изменения, как и вся экономика нашего бизнеса. То, что мы были успешными как компания, еще не обеспечивало нам иммунитет от действия этих масштабных сил. Мы все согласились, что нужно работать на опережение и заблаговременно сокращать расходы. В то же время мы желали брать на себя новые риски. Мы всегда хотели быть компанией, способной производить необычные фильмы типа «Вверх», «Рататуй» и «ВАЛЛ-И». Разумеется, не каждый фильм получался шедевром с уникальной историей, но мы хотели, чтобы каждый создатель будущего фильма не стеснялся их предлагать.