Рынок труда становится все насыщеннее, и профессионалы своего дела все более востребованы. Поэтому одаренных сотрудников надо уметь выявлять и удерживать, а поиск талантов вне компании следует начинать как можно раньше. Внимание компаний вернулось в вузы: именно сегодняшним выпускникам предстоят великие свершения завтрашнего дня. Борьба за таланты начинается здесь. Важная составляющая формирования образа компании – получение обратной связи от целевой группы. Наиболее надежный способ – проведение специальных исследований с использованием традиционных маркетинговых методов: опросы, анкетирование, фокус-группы. Результаты проведенных исследований позволят создать соответствующий имидж работодателя и завоевать популярность, повысить известность марки и улучшить отношение к компании. Для успеха компании необходимо стать привлекательной на рынке труда для своих целевых кандидатов.
Наиболее актуальный девиз кадровой политики сегодняшнего дня – «Поиск, развитие и удержание талантов». Это значит, что компании, ориентированные на успех, должны научиться создавать условия для выявления и развития лучших качеств своих сотрудников и привлечения необходимых ресурсов извне. Талант – это одаренность плюс труд. Для реализации таланта необходимы желание и настойчивость со стороны сотрудника и адекватная поддержка со стороны компании. Для разных компаний подходящими талантами, как правило, являются разные люди, поскольку для различных видов деятельности необходима разная одаренность. Для реализации способностей важно совпадение ценностей компании и сотрудника и соответствие корпоративной культуры.
Для реализации любой стратегии компании необходимы соответствующие ресурсы, и важнейшие из них – человеческий потенциал. Чем сложнее задачи, тем большее значение приобретает верная кадровая политика. Если работодатель считает, что ему нужны ОСОБЫЕ люди для решения задач, стоит учесть, что привлекательность для таких людей на рынке труда означает следующее.
Привлекательные финансовые условия: конкурентоспособная система оплаты труда, премиальная система и бонусы, компенсационный пакет.
Возможности для развития: планирование карьеры, поддержка и продвижение, приобретение нового опыта.
Внутреннее соответствие: интересная работа, амбициозные задачи или вызов (Challenge), удовольствие от работы (Fun), отношения, ценности.
Признание: оценка, уважение, вознаграждение за результаты, статус, престиж.
В зависимости от стратегии и возможностей компании каждый из этих пунктов может выглядеть по-разному, но суть от этого не меняется. Особые люди нуждаются в соответствующих условиях. Эти условия формируются и выстраиваются с учетом потребностей и мотивации необходимого для компании персонала (настоящего и будущего).
Иногда при формировании кадровой политики возникают странные «сбои». Например, компания пытается позиционировать себя как инновативная, прогрессивная, ориентированная на свободу творчества и стремительное развитие. Казалось бы, вся система должна соответствовать этим идеям и привлекать молодых, креативных, ярких личностей. На деле сотрудниками компании в основном становятся люди, не готовые к изменениям, ориентированные на стабильный, пусть даже небольшой, доход. В наше время последствия такой позиции фактически граничат со стагнацией. Почему возникает столь опасное противоречие? Система мотивации компании реализует прежде всего потребность в стабильности, гарантируя постоянный (не очень высокий) доход, страховку для всех членов семьи, бесплатные обеды, забывая о стимулировании творчества и создавая эффект полностью закрытого безопасного пространства. Руководству такой компании и ее специалистам по персоналу необходимо увидеть реальную ситуацию. Следует или отказаться от модного позиционирования и сказать «Мы стабильны, не спешим и в этом наша особенность», или сменить политику подбора кадров и приблизиться к желаемому образу, изменив «фильтр отбора», которым является принятая в компании культура и связанная с ней система мотивации. Это потребует от руководства организации и HR серьезных усилий, в том числе и над собой: для изменения политики компании надо начать жить в соответствии с новыми идеями, сформировать у себя готовность к переменам. Расходы на персонал можно перераспределить таким образом, чтобы сама система мотивации (монетарной и немонетарной) привлекала необходимых людей. Например, снизить бесплатные льготы, оставить только необходимые, а высвободившиеся средства использовать для создания эффективной премиальной системы, которая дает возможность получать существенные премии за результат, яркой открытой кадровой политики, начать активно работать с вузами, готовить будущих звезд…
Выявление талантов внутри компании требует тщательной и кропотливой работы HR-служб совместно с линейными и топ-менеджерами. Поиск их вне компании еще более сложен. Поэтому в последнее время разработка методов управления наиболее перспективными сотрудниками находится в центре внимания всех экспертов в области HR. Для достижения существенных результатов необходимо изменить отношение к персоналу в принципе, сместить фокус внимания внутрь компании и осознать ценность человеческого потенциала, дать людям возможность проявить себя. Только при таком подходе возможен поиск талантов внутри компании. Ведь талантом может оказаться каждый, поэтому внедрение соответствующих персонал-технологий должно происходить на всех уровнях компании – от топ-менеджмента до рядовых сотрудников технических и вспомогательных служб. Это не дань идее равенства всех со всеми, а стремление не пропустить необходимый для компании потенциал, который в будущем принесет успех. Лишь после выявления такого потенциала наступает фаза дифференциации, когда талантливые менеджеры и высококлассные специалисты получают необходимые программы для развития своих возможностей и карьерного роста.
Существуют целенаправленные методы оценки потенциала и результативности сотрудников. По результатам оценки, как правило, формируются несколько групп сотрудников.
– «Звезды» – особые таланты, которым нужен переход на следующий уровень.
– Сотрудники с высоким потенциалом, которым необходимо расширение ответственности или обязанностей, карьерный рост.
– «Отличные работники» – люди на своем месте. Развитие и обучение в рамках должности и специальности.
– Сотрудники со сниженной результативностью при наличии необходимого потенциала. Важно разобраться в причинах ситуации и дать им возможность улучшить показатели.