Читать интересную книгу Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе - Брент Адамсон

Наши коллеги обнаружили, что из всех компетенций, которыми должен обладать отдел развития, способность оказывать влияние на корпоративную и бизнес-стратегию (стратегическое влияние) и внедрение трансформационных инноваций обеспечивают самую высокую рентабельность. В то же время почти 70% руководителей отделов, принявших участие в исследовании, сообщили, что их командам не хватало этого важного навыка.

В большинстве случаев проблема обусловлена тем, что многие идеи просто погибают. Причина того, что столь немногие идеи успешны на рынке, часто заключается в том, что хоть отдел развития и отбирает хорошие идеи, но чаще всего либо терпит неудачу в попытке убедить партнеров в их актуальности, либо не может привязать их к потребностям рынка.

В ответ на свою находку наши коллеги в RTEC собрали ряд лучших практик – весьма похожих на те, что мы предложили в поддержку чемпионской модели продаж. Они обучали своих партнеров работать с устоявшимися предпосылками, избегать автоматических отказов от новых возможностей и сокращать время, необходимое для сбора обратной связи об идеях на ранней стадии.

Говорим на языке бизнеса

Очень распространенная ловушка, в которую попадают разные отделы одной компании, – это неспособность общаться с коллегами на понятном им языке. Часто это происходит из-за того, что хотя те, кто работает в центральном офисе, и являются экспертами в своей конкретной области, а их знание работы отделов (юридического, IT или отдела управления персоналом) достаточно для того, чтобы коллеги им доверяли, тем не менее неспособны убедительно презентовать свои идеи.

Один из наших клиентов – компания, предоставляющая финансовые услуги, сформулировала проблему обслуживания клиентов так: сложно заставить компанию предпринять какие-то действия в ответ на жалобы. Как правило, информацию о жалобах и претензиях представляли «на языке колл-центра», то есть с указанием числа звонков, общего времени, необходимого на обработку претензий, и так далее. Добиться реакции на эти жалобы было сложной задачей. Тогда компания разработала модель «влияния претензий на рынок», которая помогала рассчитать наиболее вероятный финансовый эффект для компании по каждой претензии. Внезапно к жалобам начали внимательно прислушиваться. Вице-президент сказал следующее: «В компаниях всегда есть проблемы работы с клиентами, которые в какой-то момент прочно укореняются. Сведения, представленные на понятном языке, игнорировать который невозможно, заставляют посмотреть имеющимся проблемам в лицо. И это помогает найти системные упущения и убедить других в том, что с нами имеет смысл сотрудничать, что мы можем решить эти проблемы».

Больше всего злоупотребляют профессиональным жаргоном сотрудники юридических отделов – наиболее формальных отделов из всех существующих в компании. Один из участников нашей программы для юристов General Counsel Roundtable признался, что это та самая область, где ему приходится тратить приличное количество времени и энергии, чтобы развивать свою команду: «Навыки, которые наши специалисты осваивают в юридических школах, не имеют ничего общего с теми, что позволят им добиться успеха в бизнес-среде. Студенты, готовящиеся стать юристами, учатся писать пространные тексты формализованным языком. Такие тексты очень понравятся судье, но вызовут ужас у бизнесмена. Мы очень много времени тратим на то, чтобы научиться общаться с партнерами. Я даже приглашаю тренера по коммуникациям, чтобы помочь моим сотрудникам прекратить использовать в презентациях юридические выражения. Если они хотят быть успешными корпоративными юристами, то они должны уметь устанавливать контакт с коллегами».

Наш участник объяснил, что юристам эффективно работать мешает не только использование профессионального жаргона, но также их естественная склонность указывать на проблемы и при этом не предлагать вариантов решения. «Юристы любят давать расплывчатые ответы, в духе “это может сыграть как в вашу пользу, так и против вас”, но нашим клиентам такие ответы никак не помогают. Они не могут принимать обоснованные решения на основании подобной информации». Чтобы помочь своим специалистам выйти за рамки привычной манеры общения, этот руководитель воспользовался помощью стороннего эксперта, который обучает прогнозированию риска судебных разбирательств. Он объясняет: «У нас нет волшебного шара для предсказаний, но мы можем оценить вероятность развития событий для каждого решения и определить потенциальный ущерб. Это намного больше поможет нашим партнерам, чем просто слова о том, что суд может “прийти к любому заключению”».

Как заслужить место за столом переговоров

Если вы избавились от профессионального жаргона и научились говорить на языке бизнеса, это, возможно, заставит руководителей прислушаться к вашим словам, но вряд ли обеспечит приглашение на важные стратегические встречи или даст вам право голоса, когда потребуется принять рискованное решение. Чтобы заслужить «место за столом», вы должны предложить исключительные идеи, и помните, что второго и третьего шанса руководство вам не предоставит.

Одна из наших любимых тактик, позволяющих сделать команду незаменимым бизнес-партнером, стала результатом проведенного нами исследования Market Research Executive Board. Эта практика впервые была опробована одним из наших клиентов – компанией, работающей в сфере высоких технологий. Руководитель отдела маркетинговых исследований этой компании выявил ряд возможностей, позволявших информировать руководство компании о результатах проведенных исследований. Однако его отдел был только что организован и еще не успел заслужить место за столом переговоров с руководителями компании. По словам руководителя отдела маркетинговых исследований, «мы смогли определить те области, где мы могли бы проводить стратегическое консультирование, но у нас не было возможности заставить руководство прислушаться к нам. Начальству сначала необходимо было увидеть, что конкретно способен делать стратегический консультант. И задача состояла в том, чтобы найти возможность продемонстрировать способности отдела».

Чтобы быть уверенным, что отдел покажет себя с лучшей стороны, он установил ряд критериев, которые позволяли воспользоваться первой удачной возможностью произвести необходимое впечатление на высшее руководство:

1) проект должен соответствовать одному из важных пунктов плана действий руководства;

2) вероятность того, что команда, занимающаяся исследованиями, предложит значимые идеи, должна быть высокой;