Методология постановки целей
Многие компании стремятся освоить лучшие способы постановки целей по NPS, особенно в случае применения численного метода к определению разумных целевых ориентиров повышения индекса искренней лояльности. Мы рекомендуем использовать для этого многоуровневый процесс, который учитывает несколько факторов.
• Данные об NPS за прошедший период. Наш процесс начинается с анализа тенденции изменения показателей для верхнего и нижнего значений корпоративного показателя NPS за определенный промежуток времени. Это позволит определить ожидания в отношении темпов роста NPS на основании результатов за прошедший период. Понимание сложившихся тенденций способствует постановке реалистичных целей, ориентированных на повышение эффективности.
• Обоснованные темпы повышения NPS. Мы каждый год собирали данные о лояльности клиентов в разных компаниях. В нашу базу данных включены сведения примерно по 300 000 клиентам (в сфере В2В и В2С) из таких отраслей, как телекоммуникации, высокие технологии, финансовые и интернет-услуги. Вся эта информация позволила нам понять, на какое повышение NPS за год могут рассчитывать компании. Мы обратили внимание на то, что возможности темпов роста NPS зависят от значения этого индекса в самом начале реализации программы Net Promoter. Как правило, у компаний, которые начинают с низкого значения NPS, больше возможностей для повышения этого показателя, чем у компаний, начинающих с высокого значения (этот вывод иллюстрирует рис. 8.3). С точки зрения постановки целей агрегированные данные позволяют определить достижимые цели в отношении роста NPS с учетом того, чего удалось достичь компаниям с аналогичным показателем.
Рис. 8.3. Иллюстрация потенциала повышения NPS в зависимости от исходного значения индекса
• Кросс-культурный бенчмаркинг. Культурные особенности могут оказать влияние на значение NPS, что необходимо учитывать в процессе постановки целей, поэтому применение кросс-культурного бенчмаркинга помогает созданию местного контекста для определения базовых целей по странам или регионам.
• Взвешенная информация о росте NPS. Процесс постановки целей должен быть достаточно гибким, чтобы можно было учитывать изменение деловой среды. Разные бизнес-единицы или регионы могут повышать NPS с различной скоростью с учетом бизнес-ожиданий. Например, если в Азиатско-Тихоокеанском регионе NPS растет самыми высокими темпами, в процессе постановки целей необходимо учесть влияние культурных факторов и ожидания в отношении роста NPS в этом регионе по сравнению с другими. Поэтому если вы попытаетесь наметить задачи повышения индекса на два-три года, это значит, что вам необходимо рассчитать ожидаемые темпы роста, присвоив определенный вес значениям NPS по сегментам с быстрым увеличением этого показателя, для того чтобы привести его в соответствие с потенциалом роста.
• Определение значимости повышения NPS. Многие компании стремятся поставить предварительные цели на основании происходящих год за годом статистически значимых изменений. Однако значение темпов роста NPS может быть отчасти обусловлено искажениями или погрешностями в процессе сбора данных, а руководителям компании необходимо удостовериться, что рост превышает ошибку. Хотя статистическая значимость повышения NPS не должна быть единственным фактором, большинство организаций стремятся выбирать такие цели, которые значительно отличаются от текущего уровня показателя.
Использование всех этих методов позволит вам поставить реалистичные цели. Тем не менее важно помнить, что конкурентный рынок не обращает никакого внимания на статистически значимые улучшения или взвешенность целей. По большому счету, компании должны ставить перед собой такие задачи, которые приведены в соответствие с их конкурентной средой и определяют, что понадобится организации для достижения превосходства на рынке за период, установленный для целей роста. Нет никакого смысла гордиться выполнением амбициозных задач, если ваш конкурент добился еще большего за то же время. В контексте конкурентной борьбы самый главный показатель – успешное достижение целей в сравнении с соперниками.
Заключение
Внедрение программы повышения NPS, ориентированной на усиление лояльности клиентов, позволяет компаниям стать на путь непрерывного совершенствования. Однако процесс постановки целей по повышению индекса искренней лояльности – это не точная наука. При выполнении этой задачи необходимо учитывать много факторов, в том числе существование естественного противоречия между необходимостью постановки реалистичных и при этом достаточно высоких целей, стимулирующих сотрудников и всех остальных участников процесса делать все возможное для их достижения. При постановке целей повышения NPS необходимо помнить, что все они должны основываться на тщательном анализе того, какие задачи действительно осуществимы с учетом имеющейся информации и ресурсов, а также отвечают ли они потребностям компании в плане обеспечения ее конкурентоспособности.
Успешное определение целей и реализация стратегии совершенствования зависят также от выполнения некоторых предварительных условий в контексте программы Net Promoter. Во-первых, вы должны позаботиться, чтобы собранные данные были достоверными, релевантными, непротиворечивыми и надежными. Во-вторых, ваша программа должна быть приведена в соответствие с деятельностью компании в целом. Постановка целей и задач может обеспечить успешную мотивацию персонала только в случае, если она охватывает всю компанию и имеет непосредственное отношение к работе каждого сотрудника.
Выполнив эти условия, установите базовый уровень NPS в качестве инструмента оценки успехов на пути к достижению поставленных целей. Задачи должны соответствовать вашему пониманию того, каковы ваши позиции по сравнению с конкурентами и отраслевыми стандартами, а также как определить нормальный показатель повышения NPS с учетом культурных различий. И последнее: в случае привязки компенсаций персоналу к целевому показателю NPS обязательно проанализируйте такие факторы, как временные рамки, уровень сотрудника и степень зрелости программы Net Promoter, чтобы обеспечить создание справедливой системы, которая действительно ориентирована на повышение лояльности клиентов и стимулирует необходимое поведение сотрудников.
Глава 9
Инновации как стимул трансформации
Мы создаем восхитительные отношения.
Диана Дайкстра, президент и СЕО San Francisco Fire Credit Union[29]
Восхитительные отношения – это то, что пытаются создавать для своих клиентов лидеры рынка, такие как San Francisco Fire Credit Union, с показателем NPS в 75 пунктов. Компания, не потратив ни копейки на прямой маркетинг, растет в 2 раза быстрее отрасли. В организации было принято стратегическое решение не вкладывать деньги в оборудование своих отделений дополнительными банкоматами, а направить сэкономленную на накладных расходах сумму в размере более полумиллиона долларов на отмену комиссии за использование клиентами организации банкоматов во всем мире, независимо от того, к какой финансовой структуре они принадлежат. Клиенты получили возможность снимать деньги со своих счетов где бы то ни было, что не могло их не порадовать. Это решение, обеспечившее выгоду обеим сторонам, позволило запустить процесс сарафанного радио при нулевых затратах со стороны компании. Кроме того, Credit Union вознаграждает сотрудников за приложение максимума усилий для удовлетворения потребностей клиентов и создает условия для того, чтобы у персонала были все необходимые для этого полномочия. Диана Дайкстра говорит об этом так: «Наши сотрудники и есть наш бизнес, если они будут детракторами, тогда мы будем создавать детракторов и среди клиентов». Подчеркивая такую ориентацию на сотрудников, в компании измеряют не только лояльность клиентов, но и преданность персонала. Около трех лет назад показатель NPS сотрудников Credit Union составлял −20 процентов, к настоящему времени он достиг почти 65 процентов, а корпоративный показатель NPS повысился с 52 до 75 процентов. Диана Дайсктра настолько сфокусирована на клиентах, что дает свой электронный адрес членам группы «Задать вопрос Диане» и отвечает на их вопросы до поздней ночи. Подавая личный пример и фокусируясь на успехе сотрудников и клиентов, Диана Дайкстра смогла преобразовать лояльность персонала и потребителей по отношению к San Francisco Fire Credit Union.
Во многих компаниях, успешно реализующих программу Net Promoter, происходят внутренние и внешние преобразования, касающиеся также продуктов, услуг и процесса инноваций. Последний подразумевает внедрение чего-то нового, улучшение или изменение существующих методов работы и продуктов, что создает новое измерение деятельности. Преобразования охватывают разные области компании, такие как персонал (вовлеченность сотрудников, согласование действий с партнерами и участие в клиентских сообществах), продукты (разработка новых продуктов и расширение ассортимента) и процессы (повышение эффективности каналов продаж и рабочего процесса). Как правило, процесс инноваций в этих областях открывает возможности для увеличения прибыли и расширения бизнеса и может создать благоприятные условия для трансформации всей компании.