Читать интересную книгу Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина - Виктория Ламанова

• бурные обсуждения распоряжений директора.

Чтобы понять, что происходит в коллективе, можно разделить всех продавцов по уровню профессиональных знаний и культуры, умению строить отношения в коллективе.

Самый сложный сотрудник – «дед». Он компетентен, поэтому заслуживает уважения и считает, что благодаря выслуге лет имеет право давать задания и советы новичкам, иногда в уничижительной форме. Пытается самоутвердиться, поднять свой статус за счет новеньких. В этой ситуации очень важно не потерять «зажигалок», они могут перейти в глухую защиту и стать «мертвыми лошадьми», которым ничего не нужно. Жить по принципу «есть работа и ладно, что-то платят и хорошо», а то и написать заявление об увольнении. Что делаем с «дедами»? Беседуем, выясняем, что не устраивает старожила, отправляем на тренинги, присваиваем почетное звание наставника, предлагаем перевод в другой магазин или карьерный рост. В общем пытаемся из «деда» сделать «звезду» или отправить вверх по карьерной лестнице.

Со «звездами» тоже иногда случаются неприятные метаморфозы. Надев корону, они ведут себя некорректно по отношению к новичкам. В магазин входит посетитель, подходит с улыбкой новичок, начинает общение, очень старается. Появляется «звезда» и перехватывает клиента: «О, Мария Ивановна, как давно вас не было. Пойдемте, я покажу вам серьги из новой коллекции, они очень подойдут к вашему кольцу». А наша «зажигалка» начинает угасать… В этой ситуации есть несколько управленческих решений. После ухода покупателя побеседовать с продавцом-перехватчиком, объяснить, что это не ее личный магазин, работы хватит всем, не нужно «бить по рукам» молодых. Предложить ей самой объясниться с новенькой по поводу своего некорректного поведения. Можно жестко предложить продавцу переоформить продажу на первого продавца, поскольку та начала работать с покупателем, и отвергнуть предположения о том, что новичок не довел бы посетителя до кассы. Либо предложить «звезде» следующего покупателя обслужить вместе с «зажигалкой» и оформить покупку на новенькую. Ясно одно – без внимания такую ситуацию оставлять нельзя. Распад коллектива мы допустить не можем.

С «мертвыми лошадьми» дело обстоит сложнее. В периоды кризиса с персоналом с ними можно поработать – использовать как охранников товара или попытаться обучить и воспитать. Но по моему опыту лучше расставаться сразу и не тратить зря время и силы. Из ничего и выйдет ничего. Итак, «зажигалок» растим и обучаем, с «мертвыми лошадьми» расстаемся, «дедов» воспитываем и продвигаем по служебной лестнице, «звезд» время от времени опускаем с небес на землю.

Все дружные и сплоченные коллективы, как счастливые семьи у Толстого, похожи друг на друга. В таких магазинах особенная атмосфера добра и позитива. Директор и продавцы выглядят одинаково – даже прически, блузки и манера говорить у них похожи. Важно при взращивании коллектива мечты использовать единые символы, знаки. При тестировании персонала в «Магии Золота» 16 % продавцов в анкете отметили как дополнительный мотиватор единую форму одежды, предоставляемую компанией. Показательно, что все они были из магазинов 1-й категории, где очень низкая текучка кадров. Коллектив могут объединять даже одинаковые платья и шарфики с бейджами. Поэтому мы четко и подробно описали в Стандартах качественного обслуживания, как должен выглядеть продавец.

Единая форма – это не только способ идентифицировать себя с компанией, но и символ единства с коллегами. Случается, директора своим видом противопоставляют себя коллективу. Лето, тридцатиградусная жара, в магазине плохо работает вентиляция и кондиционер. Тем не менее продавцы одеты строго по регламенту: белые блузки с коротким рукавом, черные юбки, обувь с закрытым носком, у всех косынки на плечах и бейдж. А директор – наглядное нарушение корпоративных стандартов. Топ цветной, голые плечи, на ногах шлепки. В общем, «королева пляжа», и это в ювелирном магазине, где делают статусные покупки. Я никогда не понимала директоров, которые противопоставляют себя коллективу так глупо. Невозможно требовать дисциплины и следования стандартам, если ты сам яркий пример нарушения. Коллектив должен выглядеть и быть единым целым.

Что объединяет коллектив и формирует общую культуру? Общение, совместные мероприятия и увлечения. Самую простую и доступную директору возможность предоставляет утреннее собрание. Оно должно быть коротким, но ярким, задавать позитивный настрой и желание работать на весь день. Повестку планерки директор готовит заранее, формулируя рабочие задачи на день.

Что можно обсуждать на утренних пятиминутках:

• разбор успешных продаж вчерашнего дня, обсуждение интересных клиентов и рабочих моментов;

• поздравление с днем рождения и со значимыми датами;

• постановку задач, распределение обязанностей и оглашение личных планов продаж на день. Постановка задач каждому сотруднику, предпочтительно с указанием времени начала и окончания задания;

• информацию о новостях из офиса: инструкции, регламенты, распоряжения. С обязательным акцентом, что это направлено на улучшение условий работы. При обсуждении нововведений нужно вовлекать в беседу сотрудников, фиксировать их мнения. Принимать общие решения, чтобы они чувствовали свою сопричастность и значимость;

• обучение или повторение этапов продаж, продукта, стандартов, товарных новинок, модные тенденции, новые технологии;

• ролевые игры «покупатель – продавец» на основе кейсов и реальных случаев из жизни магазинов;

• напутствие на предстоящий рабочий день, можно рассказать анекдот, чтобы поднять настроение. Пожелать успехов.

Очень важно, чтобы каждый сотрудник магазина чувствовал свою значимость. Понимал, что лично он может сделать для команды, а коллектив для него.

Как избавиться от конфликтов в коллективе

Ненормальные межличностные и межгрупповые отношения, несправедливое распределение работ между продавцами, недостатки в способах начисления зарплаты, в использовании материальных и моральных стимулов снижают сплоченность коллектива, приводят к конфликтам внутри магазина.

Директор магазина жалуется мне на персонал: «Устала с бороться с враждой между сменами. Захожу утром в магазин, не успела раздеться, продавцы наперебой хают другую смену. Причем выдвигают одинаковые претензии друг другу. Оставили пыль в витринах, не пропылесосили в подсобном помещении, не закрыли товарные дыры, не приняли товар, потеряли ценники и т. д.» Спрашиваю, что пытался сделать директор для решения конфликта. Ответ: «Беседовала, частично меняла персонал между сменами, приказывала не жаловаться, а добросовестно выполнять свою работу». Не подействовало. Каждое утро по-прежнему начинается с рассказов о непрофессионализме и безответственности сменщиц.