Читать интересную книгу Приватизация по-российски - Анатолий Чубайс

За “директорскую” приватизацию, за “колхозную” приватизацию как нас только ни клеймили! В свое время и у Пияшевой, и у Явлинского очень красиво все это получалось: “Пятьдесят один процент у трудового коллектива!.. Колхозы по Чубайсу!.. Ничего подобного нет ни на Западе, ни на Востоке!..” Но, справедливо указывая на все изъяны этой конструкции, наши критики видели ситуацию исключительно в статике. Не понимая при этом, что в неприглядную и такую “неправильную” конструкцию “директорской” приватизации уже заложен ген будущих преобразований; что уже запущен и тикает механизм, который заставит “директорский капитализм” перерождаться изнутри и постепенно превратит его из “директорского” в абсолютно цивилизованный с искомым эффективным собственником в основании.

Смотрите, как это выглядело по жизни.

На старте чековой приватизации первый порыв бывшего советского директора был все захватить, захватить под свой контроль как можно больше собственности всеми законными и околозаконными путями. Под эту задачу создавались всевозможные дочерние и внучатые компании, которые аккумулировали средства для скупки собственности. Во многих случаях деньги стягивались на счета таких фирм и фирмочек незаконно: изымались из оборота самого приватизируемого предприятия. Дальше они вкладывались в ваучеры, и когда наступал час “X” — родимое предприятие выставлялось на чековый аукцион, — за ваучеры в массированном порядке скупался завод. В результате таких нехитрых действий директор становился реальным собственником.

Но он ли — долгожданный эффективный собственник? Он ли — стратегический инвестор? Нет, конечно. Наш директор, скупив предприятие задарма (за ваучеры, а по сути на государственные деньги), еще не готов мыслить категориями долгосрочных инвестиций. Он заранее ненавидит любого стороннего инвестора как своего первейшего врага.

Поэтому стереотип поведения директората на втором этапе приватизации: никого не подпускать, никому ничего не отдавать, командовать самому. А если попытаются враги всякие, инвесторы так называемые, проникнуть, так мы их, гадов, сейчас... Увэдэшников можно подговорить, можно просто бандитов нанять, а можно и самому шугануть всеми возможными способами. Именно так наши директора очень часто и действовали на втором этапе.

Вот, пожалуйста, типичный пример поведения советских хозяйственников на старте приватизации. Был такой очень сильный человек в минеральных удобрениях — Ольшанский. Был он заместителем министра и реально контролировал все предприятия в стране по производству минеральных удобрений. И вот где-то в году 92-м к этой отрасли стал проявлять интерес иностранный инвестор. Тогда в хозяйстве Ольшанского процесс разгосударствления еще не начинался, и первый вопрос, который интересовал западных бизнесменов, сводился, естественно, к этому: когда приватизация? Реакция Ольшанского была однозначной:

— Приватизация? Какая приватизация?! Конечно, молодые ребята, приватизаторы наши, нагородили тут. Но это они сгоряча. В нашей отрасли никакая приватизация невозможна. Во-первых, производство опасное. Во-вторых, стратегически важное для государства.

Ну, и дальше: в-третьих, в-пятых, в-десятых. И вывод:

— Нет, не будет у нас никакой приватизации.

Такой была позиция Ольшанского весной 92-го. А в 1993 году прошла полная приватизация всех предприятий по производству минеральных удобрений под жесточайшим контролем того же самого Ольшанского. При этом — ни одного серьезного акта разгосударствления без его разрешения (или без его участия?).

Что же изменилось за год? Восприятие процесса. Первоначальное: “приватизация — это отдать кому-то” сменилось на более оптимистичное: “а зачем кому-то, я ж могу и себе взять”. Это совершенно типичный пример поведения советского руководителя на старте приватизации.

Что дальше? А дальше начинают происходить интересные вещи. Очень скоро победившая постсоветская номенклатура обнаруживает: оказывается, вместе с собственностью она взвалила на себя целый ворох всевозможных обязательств. Теперь не государство, а они, новые хозяева, лично должны платить зарплату рабочим, осуществлять всевозможные текущие платежи, отвечать по долгам. И вообще — вкладывать в развитие той собственности, которую они получили. А для этого нужны ресурсы. Так перед новым собственником встает острейшая проблема: инвестиции. И вот тогда волей-неволей вчерашний замминистра или директор обращает свой взгляд на еще недавно ненавистного ему инвестора.

Постепенно директорат начинает понимать: те, кто хотят собственность отнять, — предлагают ведь еще за это так необходимые деньги. Конечно, можно наткнуться и на бандитскую группировку, которая попросту “наезжает”. Но если обратиться к реальным банкам — они ведь могут предложить реальные деньги. А если вдруг появится иностранный инвестор — можно получить и реальные иностранные инвестиции. В итоге на третьей стадии своего восприятия приватизации новый собственник приходит к пониманию простой истины: существуют цивилизованные способы, с помощью которых потенциал вчерашнего своего врага можно заставить работать в интересах своего предприятия. Допустим, продать 10 процентов собственности. Или осуществить вторичную эмиссию и выпустить ее на рынок. Так, постепенно, бывшая советская номенклатура оказывается перед необходимостью обмена части захваченной собственности на финансовые ресурсы.

Тут-то и начинается самое интересное. Выясняется: если я хочу, чтобы в меня вкладывали деньги, я должен соответствовать всем требованиям, которые обычно предъявляет инвестор в такой ситуации. А это значит, что акции моего предприятия должны лежать не у меня в сейфе (ключ от которого я по вечерам уношу домой), но числиться в реестре у независимого от меня реестродержателя. И экономика моего предприятия должна быть прозрачной, и финансовые дела в порядке.

Так постепенно новый собственник приходит к пониманию: чем более цивилизованно он ведет свои имущественные и финансовые дела, тем больше денег он сможет получить за частичку своей собственности. Тут арифметика простая: ключ от сейфа с акциями носишь в кармане — на одну сумму можешь рассчитывать. Акции в независимом реестре — имеешь право получить совершенно другие деньги. И эта экономическая реальность действует гораздо эффективнее, чем многочисленные речи Чубайса про приватизацию. Так начинает работать тот самый встроенный механизм с потайным ключиком — экономический интерес, — изначально заложенный нами в машину приватизации.

“УМРЕМ, НО НЕ СДАДИМСЯ!”

Конечно, описанная здесь схема работает в каждом случае сугубо индивидуально. Кто-то проходил первый и второй этапе (ненависть к приватизации и боязнь чужаков) очень быстро и уже в 1993 году активно работал с внешним инвестором. И соответственно, приводил в порядок дела своего предприятия. А кто-то до сих пор живет по принципу “ни пяди врагу; умрем, но не сдадимся!” В последнем случае печально то, что умирать приходится предприятию, бизнесу. Со всеми вытекающими отсюда последствиями: безработица, социальная напряженность... А вся патетика довольно часто объясняется элементарным нежеланием и (или) неумением вести открытый, прозрачный бизнес.

Типичный пример такого поведения — завод “Русский дизель” в Санкт-Петербурге. Машиностроительное предприятие. Ситуация на конец 1992 года: есть тяжелое наследие — оборонка. Но доля ее некатастрофична — процентов 10—15. Зато директор — категорический противник приватизации: “Наше, родное, не отдадим врагам!” Завод остается в государственной собственности.

Год от года положение ухудшается. В какой-то момент сердобольное государство бросает “Русскому дизелю” спасательный круг: завод получает госкредит в 30 миллионов долларов. На эти деньги закупается дорогущее оборудование, которое успешно ржавеет в ящиках под снегом. Закономерный итог подобной производственной политики: отдача от вложений — нулевая, задолженность предприятия увеличивается, зарплату не платят вообще. К началу 1997 года “Русский дизель” становится постоянно действующей точкой напряжения в городе. Все это происходит под аккомпанемент выступлений директора: “Долой реформы и реформаторов! Восстановить плановую экономику! Восстановить государственную собственность!” Короче говоря, снимал я этого директора через ВЧК уже осенью 1997 года. Правда, когда мы его совсем к стенке прижали, он подал заявление по собственному желанию. И потом с проклятиями в адрес приватизации отправился в ряды КПРФ, а позже — ЛДПР. Но предприятие-то было уже угроблено. Чтобы вытащить завод из ямы, в которую его загнал стойкий борец с частной собственностью, потребуется года три напряженной работы: банкротство, продажа с молотка, полная реструктуризация. Аналогичный пример, только еще более масштабный, еще более колоритный, — “Ростсельмаш”, Песков. Кто такой Песков, нужно спрашивать у директоров Ростовской области. Да что там Ростовская область. Для всего Кавказа, для всего южного региона Песков был авторитет непререкаемый, авторитет абсолютно уникальный. Одно слово: Папа. “Песков сказал” — это был самый веский аргумент.