Читать интересную книгу Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - Нина Осовицкая

Ну и следующий, закономерный и неотъемлемый компонент – выбор способа коммуникации, необходимого для того, чтобы донести информацию о ценностях компании, ее ценностном предложении до целевой аудитории. Причем на этапе активного роста компании речь идет не о каком-то отдельном инструменте или действии. Зачастую требуется создание единого коммуникационного пространства практически с нуля, с использованием разнообразных методик и приемов.

Как считает Джон Шоул, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, президент Service Quality Institute, практик-партнер EXECT Business Training, «независимо от того, прописывают ли ценности заново или нет, следующим этапом будет разработка кампании по информированию сотрудников. Это могут быть тренинги и семинары, рассылки, сообщения на информационных стендах, фотопостеры в офисе и т. д. В зависимости от корпоративной культуры и ценностей нужно выбирать каналы и способ донесения информации: ясно, что в высокотехнологичном стартапе с неформальной культурой общения ценности и коммуникация будут отличаться от тех, которые приняты в крупной госкорпорации. Кроме того, ежедневную работу нужно строить в привязке к ценностям компании, иначе слова останутся просто словами».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»

Рассмотрим несколько проектов, иллюстрирующих процессы, описанные в этом разделе выше: глобальный проект «Территория огромных возможностей» (ОАО «ВымпелКом»), программа выравнивания HR-процессов при слиянии компаний (проект «Яркость в единстве», ООО «Тиккурила»), HR-брендинг при активном росте компании (программа «Построение внутреннего HR-бренда в условиях роста и развития Группы компаний Хамина»).

Несмотря на разность бизнес-практик, продукции или услуг, предлагаемых нашими номинантами потребителю, особенностей финансового состояния компаний или их корпоративных ценностей, можно найти много общего в представленных проектах, что является следствием решения ими определенных задач HR-брендинга.

Что явилось предпосылками проектов и какие задачи решались компаниями?

Предпосылкой для проекта «Территория огромных возможностей» (ОАО «ВымпелКом», финалист Премии) явилось объединение активов двух крупнейших мировых телекоммуникационных компаний – VimpelCom Ltd. («ВымпелКом Лтд.») и Wind Telecom S.p.A. Был создан новый ведущий глобальный, транснациональный телеком-оператор с присутствием в 18 странах Европы, Азии, Африки и Северной Америки.

Таким образом, перед новой, объединенной корпорацией встала задача создать единую стратегию, сформулировать новые, единые цели и ценности, позволяющие осуществлять бизнес-взаимодействие. Важно было также предоставить возможность осуществлять кросс-культурные и кросс-функциональные взаимосвязи. Для отдельной бизнес-единицы, каковой теперь стало российское подразделение ОАО «ВымпелКом», было необходимо интегрироваться в общую структуру корпорации, и эта интеграция была невозможна без качественного информирования сотрудников о глобальных изменениях в компании.

Схожие условия были и у компании ООО «Тиккурила» (проект «Яркость в единстве», золото в номинации «Северная столица»), когда при объединении двух компаний в единого официального представителя концерна в России – компанию ООО «Тиккурила» – произошло буквальное столкновение бизнес-структур с разными корпоративными культурами, ценностями, ориентирами и целями, организационно-штатными единицами, системами мотивации, оплаты труда и оценками деятельности сотрудников. Как в текущей деятельности, так и в долгосрочной перспективе это приводило к многочисленным и неприятным проблемам, например к конфликтам между подразделениями и отделами, снижению лояльности работников к компании, текучести кадров и т. п.

Первостепенной целью для ООО «Тиккурила» стало выстраивание единой стратегии взаимодействия во всех пока еще раздробленных бизнес-подразделениях, своеобразное приведение этих дробей к общему знаменателю, то есть необходимо было создать единую высокомотивированную команду объединенной компании Tikkurila. Немаловажным было при этом повысить мотивацию, вовлеченность сотрудников, удовлетворенность их результатами труда и работой в компании.

Предпосылки появления проекта еще одного участника «Премии HR-бренд 2011» в общем виде отразились уже в самом его названии: «Построение внутреннего HR-бренда в условиях роста и развития Группы компаний Хамина» (финалист Премии). Собственно, к 2010–2011 гг. Группа компаний Хамина имела в своем составе более десятка многопрофильных предприятий, общая численность сотрудников которых составляла более 2600 человек. Направления деятельности компаний были многообразны и разнонаправленны, охватывали различные секторы рынка, соответственно, требования к персоналу были дифференцированы и сегментированы. Непосредственно к этому времени были также реализованы масштабные проекты, потребовавшие массового набора персонала (было принято на работу более 1100 новых сотрудников) и, соответственно, единовременного формирования новых крупных коллективов.

Кроме того, наметился риск высокой текучести персонала в ряде вновь появившихся бизнесов группы компаний (общественное питание, клининг, индустрия развлечений и т. п.), связанный с традиционно высокими ее показателями в названных отраслях.

Все эти факторы создавали сложности для формирования единой сильной корпоративной культуры, в том числе осознавалась принципиальная невозможность и даже нецелесообразность ее унификации. Глобальной целью Группы компаний Хамина стало поддержание и развитие единых стандартов и принципов корпоративной культуры и освоение дифференцированного подхода к HR-брендингу в различных предприятиях в условиях массового рекрутинга и повышения диверсифицированности деятельности группы компаний. Также необходимо было вовлечь новых сотрудников в производственную, корпоративную и общественную деятельность, обеспечить стабильность коллективов и, как результат, снизить текучесть персонала и по группе компаний в целом, и по предприятиям в отдельности.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

Целевой аудиторией стали все сотрудники, так как происходившие глобальные изменения затрагивали всех без исключения. Причем и у ОАО «ВымпелКом», и у ООО «Тиккурила» в качестве дополнительных аудиторий были определены также соискатели, потенциальные работники и клиенты. Кроме этого, для ООО «Тиккурила» было важно наладить продуктивную коммуникацию с профсоюзными организациями. У Группы компаний Хамина целевая аудитория разделилась на две части – новых сотрудников команды, которых было необходимо адаптировать к корпоративной жизни и условиям работы в группе компаний, а также сотрудников-старожилов, которые, по сути, стали проводниками корпоративных принципов и стандартов и лидерами вовлечения новых работников. Группа компаний Хамина отметила такую важную характеристику целевой аудитории, как возраст: доля сотрудников компании в возрасте до 27 лет составляет не менее 30 %. Данная возрастная характеристика определила выбор инструментария для реализации задач проекта.

В целом можно сказать, что рамки целевой аудитории в таких проектах задаются глобально, в соответствии с масштабностью стоящих перед компаниями задач.

Важно не только переформулировать или сформулировать заново EVP для сотрудников и соискателей, но также показать, какие перспективы профессионального и личностного развития появились у специалистов компании, продемонстрировать, что именно предоставляет дальнейший рост бизнеса для каждого работника. Кроме этого, возникающие возможности было важно показать также и внешним кандидатам, выстроив и/или переформулировав систему ценностных предложений, уже активно используя информацию об инновациях, происходящих в компании.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

Во-первых, ООО «Тиккурила», ОАО «ВымпелКом» и Группа компаний Хамина уделили огромное внимание формированию единого информационного пространства, были созданы специальные ресурсы для обмена опытом и коммуникации, доступные для всех сотрудников.

После формулирования ценностного предложения и стратегии продвижения HR-бренда началась работа над информированием целевой аудитории. Создание корпоративного онлайн-пространства – интранета – в качестве мощного средства осуществления единой коммуникации было выбрано во всех рассматриваемых нами проектах. Это позволило в кратчайшие сроки не только ознакомить всех сотрудников с актуальными новостями, но и погрузить их в атмосферу компании, непосредственно ознакомить с ее ценностями. (Кстати, все чаще и чаще компании выбирают новый формат подачи подобной информации: не текстовый, а преимущественно визуальный – ролики, фильмы, картинки, комиксы и т. п.) С помощью корпоративного портала оперативно публикуются новости, фоторепортажи, разнообразные интервью с топ-менеджерами, осуществляется обмен опытом и ознакомление с историями из первых рук. ОАО «ВымпелКом» и Группа компаний Хамина также активно используют данный ресурс для публикации информации о вакансиях.