Черный цвет автомобилей был одним из условий удешевления автомобиля этой модели – дело в том, что только определенная черная краска успевала высыхать во время сборки на конвейере. Сам Генри Форд предлагал покупателям окрашивать свой автомобиль по желанию, если автомобиль черный.
И еще одна цитата из И. Ильфа и Е. Петрова. Вот как они описывают модель «Т» через 9 лет после снятия ее с производства: «Контуры их старомодны, немножко смешны и в то же время трогательны. В них чувствуется что-то почтенное. Они узенькие, старенькие, но одновременно какие-то прочные. Они вызывают доверие и уважение. Им по двадцать и по двадцать пять лет, а они все идут, возят, работают, честные, дешевые черные кареты».
За 19 лет производства модели «Т» только в США было продано 15 007 033 машины. «Форд мотор компани» стала гигантским индустриальным комплексом, охватившим весь мир. За годы своей стремительной экспансии, компания:
– построила более крупный завод в Хайланд-Парке, Мичиган (1910);
– основала свой первый филиал по сборке автомобилей в Канзас-Сити, Миссури (1911);
– открыла новые заводы в Филадельфии, Миннеаполисе, Лонг-Айланд-Сити и Буффало, чтобы удовлетворять спрос на автомобили (1913);
– начала производство грузовиков и тракторов (1917);
– начала строительство гигантского комплекса «Руж» в Дирборне, штат Мичиган (1917);
– массово производила подводные лодки «Игл», известные «морские охотники» времен Первой мировой войны (1918);
– полностью перешла в собственность Генри Форда и его сына Эдсела, который сменил затем своего отца на посту президента (1919);
– купила «Линкольн мотор компани» (1922);
– построила первый из своих 196 самолетов, которые использовались первыми американскими коммерческими авиалиниями (1925).
На предприятии Форда была организована система контроля. Каждый день начальник мастерской контролировал свое отделение – цифры всегда были у него под рукой. Наблюдатель вел опись всех результатов. Если в одном отделении что-нибудь было не в порядке, справка о производительности тотчас сообщала об этом, наблюдатель производил расследование, и начальник мастерской начинал увеличивать скорость выполнения операций. Эта, казалось бы, примитивная система контроля над производством способствовала совершенствованию методов труда. Форд считал, что начальник мастерской вовсе не должен быть счетоводом – это ни на йоту не увеличит его ценность как начальника мастерской. Ему следует заниматься машинами и людьми своего отделения. Его обязанность – считаться только с количеством выработки, а не контролировать.
С целью осуществления жесткого контроля Генри Форд создал полный цикл производства: от добычи руды и выплавки металла до выпуска готового автомобиля. В 1914 году он ввел самую высокую в США минимальную заработную плату – 5 долларов в день, допустил рабочих к участию в прибылях компании, построил образцовый рабочий поселок, но вплоть до 1941-го не разрешал создавать профсоюзы на своих заводах. В 1914 году заводы корпорации начали работать круглосуточно в 3 смены по 8 часов каждая, вместо работы в 2 смены по 9 часов, что позволило обеспечить работой еще несколько тысяч человек. «Повышенная зарплата» в 5 долларов не была гарантирована каждому: рабочий должен был тратить свою зарплату разумно, на содержание семьи, если же он пропивал деньги, его увольняли. Эти правила действовали в корпорации вплоть до периода Великой депрессии.
Вопросы конкуренции Форд решал своеобразно: «Я слышал, что конкуренция будто бы является опасностью и что ловкий делец устраняет своего конкурента, искусственно создавая себе монополию. При этом исходят из мысли, что число покупателей ограничено и поэтому нужно предупредить конкуренцию. Многие еще помнят, что несколько позже целый ряд автомобильных фабрикантов вступил в объединение на основе патента Селдена, и это, в строго законных рамках, обеспечило им возможность контролировать цены и размеры производства автомобилей. Они вдохновлялись при этом абсурдной идеей, что доход можно повысить уменьшением, а не увеличением работы. Эта идея, насколько я знаю, стара как мир. Ни тогда, ни теперь я не мог понять, что для того, кто честно работает, не найдется достаточного дела. Время, которое тратится на борьбу с конкурентами, расточается зря; было бы лучше употребить его на работу. Всегда найдутся люди, готовые охотно, даже усердно покупать при условии, что их снабжают по сходным ценам и тем, в чем они действительно нуждаются. Это относится как к личным услугам, так и к товарам».
Генри Форд также занимался проблемой качества. В своей книге «Моя жизнь, мои достижения» он говорил о том, что после продажи автомобиля отношения фабриканта и покупателя только начинаются. Продажа автомобиля означает своего рода рекомендацию. Если машина плохо служит покупателю, то фабриканту это невыгодно, поскольку он приобретает недовольного покупателя и соответствующую рекламу.
Форд огромное внимание уделял экономичности производства: «Если бы имелось средство сэкономить время на 10 %, то неприменение этого средства означало бы десятипроцентный налог на все производство. Если, скажем, время одного человека стоит 50 центов в час, то десятипроцентная экономия составит лишний заработок в пять центов. Если бы владелец небоскреба мог увеличить свой доход на десять процентов, то он охотно отдал бы половину этого добавочного дохода только для того, чтобы узнать об этом средстве. Почему он построил себе небоскреб? Потому что научно доказано, что известные строительные материалы, примененные известным образом, дают известную экономию пространства и увеличивают наемную плату. Тридцатиэтажное здание не требует больше фундамента и земли, чем пятиэтажное. Следование старомодному способу постройки стоит владельцу пятиэтажного здания годового дохода с двадцати пяти этажей».
Рабочие, занятые на производстве у Форда, не были лишены возможности карьерного роста: «У нас нет готовых постоянных мест – наши лучшие работники сами создают себе место. Им это не сложно, так как работы всегда много, и, если нужно, вместо того чтобы изобретать титулы, дать работу кому-нибудь, кто желал бы подвинуться вперед, – к его повышению не встретится никаких препятствий». Таким образом у Форда сделал карьеру весь его персонал. Как известно, руководитель компании начал с ученика машиниста. Директор крупного предприятия в Ривер-Руже сначала был «изготовителем образцов». Во всем фордовском производстве не было никого, кто не пришел бы туда просто с улицы. Форд писал, что если в компании и есть традиция, то только одна: «Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор».
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});