Читать интересную книгу Управление персоналом - Коллектив авторов

Памятка по управлению начальником

Постарайтесь понять своего начальника и условия, в которых он работает. В том числе:

цели и задачи;

проблемы;

сильные и слабые стороны, недостатки;

свойственный ему стиль работы.

Оцените себя и свои потребности, в том числе:

сильные и слабые стороны;

стиль работы;

предрасположенность к зависимости от лиц, наделенных властью.

Постарайтесь наладить и поддерживайте отношения, которые:

соответствуют потребностям и стилю работы каждого из вас;

отражают взаимные ожидания;

позволяют держать вашего начальника в курсе событий;

основаны на надежности и честности;

разумно используют время и ресурсы начальника.

Осознав это различие в стилях работы, менеджер постарался во время встреч с начальником излагать свои мысли более кратко и не отклоняться от конкретной темы. Для этого перед совещанием он готовил конспект и при встрече придерживался его. Если ему казалось, что необходимо отступление, он всегда объяснял, почему это важно. Небольшое изменение в собственном стиле работы позволило сделать совещания более эффективными и приемлемыми для обоих.

Подчиненные могут также скорректировать свой стиль работы с учетом того, какой способ получения информации является для начальника предпочтительным. Питер Друкер делит руководителей на две группы: тех, кто лучше воспринимает информацию на слух, и тех, кто лучше воспринимает ее визуально. Одним удобнее получать информацию в виде отчета, чтобы прочитать и проанализировать его перед обсуждением. Другие предпочитают получать информацию в устной форме, чтобы по ходу дела задавать уточняющие вопросы. По словам Друкера, вывод очевиден. Если ваш начальник лучше воспринимает информацию на слух, следует изложить ее при встрече, а затем представить в письменном виде. Если же начальник лучше воспринимает информацию визуально, необходимо изложить важные вопросы или предложения в служебной записке или отчете, а затем обсудить их лично.

Стремясь к совместимости стилей работы, нужно также проанализировать, каким образом ваш начальник принимает решения, и постараться подстроиться под него. Некоторые руководители предпочитают участвовать в принятии решений и обсуждать проблемы по ходу их возникновения. Это активный тип руководителя, им нравится держать руку на пульсе. Обычно они предпочитают, чтобы с ними советовались по каждому вопросу. Начальник, который стремится активно участвовать в процессе, так или иначе добьется этого, поэтому если вы сами проявите инициативу, то получите дополнительные преимущества. Другие начальники предпочитают делегировать полномочия и не принимают непосредственного участия в решении задач. Они считают, что подчиненные должны обращаться к ним только в наиболее сложных случаях или для того, чтобы проинформировать о существенных изменениях.

Кроме того, чтобы обеспечить совместимость стилей работы, следует опираться на сильные и компенсировать слабые стороны друг друга. Один менеджер заметил, что его начальник — вице-президент по проектированию — не очень силен в урегулировании противоречий в трудовых отношениях между сотрудниками и работодателем, и поэтому взял эту обязанность на себя. От успешного разрешения ситуации зависело многое: все инженеры и технические специалисты состояли в профсоюзе, компания работала с клиентами на контрактной основе и недавно пережила крупную забастовку.

Опираясь на поддержку планового отдела и отдела кадров, менеджер стал помогать начальнику избегать возможных проблем. Он предложил вице-президенту совместно, на неформальной основе, обсуждать предполагаемые изменения в кадровой политике, прежде чем будут предприниматься какие-либо конкретные действия. В результате начальник стал высоко ценить мнение подчиненного и признал его заслуги в повышении эффективности работы и улучшении отношений между сотрудниками и руководством.

Взаимные ожидания

Подчиненный, пассивно полагающий, что знает, чего ждет от него начальник, может оказаться в затруднительном положении. Конечно, есть начальники, которые четко и детально формулируют свои ожидания, однако таких, к сожалению, единицы. И пусть во многих компаниях существуют процедуры, позволяющие сотрудникам узнавать об ожиданиях руководства (в частности, формальное планирование, планирование карьеры и аттестация сотрудников), они далеки от совершенства. Кроме того, подобные мероприятия проводятся нечасто, а ожидания постоянно меняются.

Поэтому подчиненному необходимо самостоятельно выяснять, чего от него хочет начальник. При этом ожидания могут быть как общими (например, о чем и когда следует информировать), так и очень конкретными (например, когда должен быть завершен проект и какая информация нужна на различных этапах его реализации).

Конечно, сложно иметь дело с начальником, который формулирует свои ожидания туманно или двусмысленно. Однако эффективные менеджеры находят пути получения нужных им сведений. Некоторые составляют служебную записку, в которой подробно раскрываются основные аспекты их работы, направляют ее начальнику на одобрение, а затем при личной встрече обсуждают все по пунк­там. Такой подход помогает выяснить все ожидания начальника.

Часто эффективные менеджеры, налаживая работу с руководителем, склонным к неопределенности, инициируют неформальные обсуждения на тему эффективного управления и целей совместной работы. Другие находят полезную информацию косвенными путями: через бывших подчиненных своего босса или в ходе официальных мероприятий по планированию, когда начальник берет на себя те или иные обязательства перед своим руководством. Какой подход выбрать, зависит, конечно, от того, какого стиля работы, по вашим наблюдениям, придерживается именно ваш начальник.

Наконец, чтобы сформировать реалистичные взаимные ожидания, необходимо познакомить начальника с собственными ожиданиями, выяснить, насколько они оправданы, а также постараться убедить его принять те из них, которые наиболее важны для вас. Умение повлиять на руководителя таким образом, чтобы он оценил ваши ожидания, особенно важно, если сам он постоянно стремится делать больше, чем нужно. Такой человек часто предъявляет к подчиненным завышенные требования, которые необходимо привести в соответствие с реальными возможностями.

Поток информации

Объем информации, необходимой начальнику, чтобы понять, чем занимается подчиненный, в значительной степени зависит от его стиля работы, сложившихся обстоятельств и уверенности в сотруднике. Но нередко начальник хотел бы иметь больше информации, чем он обычно получает от подчиненного, а подчиненному может казаться, что начальник знает достаточно.

Однако эффективные менеджеры признают, что, возможно, недооценивают потребность своих руководителей в тех или иных сведениях, и стараются найти способы донести до них необходимую информацию.

Управлять потоком «восходящей» информации особенно сложно, если начальнику не нравится, когда ему рассказывают о проблемах. Немногие готовы признаться в этом открыто, однако часто начальники так или иначе дают понять окружающим, что им нужны только хорошие новости. Они, как правило, в невербальной форме, но ясно выражают недовольство, когда кто-то сообщает им о какой-нибудь проблеме. Игнорируя достижения сотрудника, такие боссы могут более высоко оценивать работу тех подчиненных, которые стараются не обращаться к ним со сложными вопросами.

Тем не менее, если руководителю известно как об успехах, так и о неудачах, выигрывают все: и компания, и начальник, и подчиненный. Чтобы наладить отношения с руководителем, предпочитающим не знать о трудностях, некоторые находят косвенные способы донесения информации, например с помощью управленческой информационной системы. Другие все же стараются, чтобы о потенциальных проблемах — в форме ли приятного сюрприза или плохих новостей — начальник узнавал незамедлительно.

Надежность и честность

Ничто так не связывает начальнику руки, как подчиненный, на которого нельзя положиться и которому нельзя доверять. Людей, намеренно ведущих себя ненадежно, почти не существует, однако многие попадают в подобную ситуацию непроизвольно, поскольку не учитывают или плохо представляют себе приоритеты своего руководителя. Оптимизм при оценке сроков выполнения задания может поначалу понравиться начальнику, однако он вряд ли останется доволен, когда они будут сорваны. Начальнику сложно доверять подчиненному, который постоянно сдает работу позже установленного срока. Вот что сказал об одном из своих сотрудников президент крупной компании: «Было бы лучше, если бы он выполнял свои обещания, даже если бы реже добивался больших успехов, — я по крайней мере мог бы на него положиться».