Читать интересную книгу Особенности управления изменениями в России - Владимир Лобуков

• трудозатраты (нормочасы);

• сырье,

• материалы и комплектующие;

• теплоэнергоносители;

• другие ресурсы, которые достаточно легко переводятся в денежный эквивалент и поддаются учету и сравнению.

Такой подход обусловлен тем, что в первую очередь учетом затрат ресурсов озабочены сотрудники финансово-экономического блока. Однако, кроме вышеупомянутых ресурсов для производства продукта или услуги требуются другие объекты, которые тоже можно назвать ресурсами, так как они тоже являются механизмами управления, требуют определенных затрат на их создание, приобретение или обслуживание. А именно:

• организационная структура;

• регламенты, инструкции и другие нормативные документы;

• информационные ресурсы (данные и аналитика о ходе процессов и внешних событиях);

• природные ресурсы;

• временные ресурсы (ограничения по времени).

Финансовому учету эти виды ресурсов поддаются сложнее, но менеджер также может ими управлять для получения запланированного результата от объекта управления. Вышеперечисленные виды ресурсов можно назвать общим термином Рациональные ресурсы. Или ресурсы, которыми управляет рациональная (механистическая) сторона системы управления. Эти ресурсы являются отчуждаемыми от человека и могут быть заменены или приобретены за определенную оплату, взяты в кредит, аренду или лизинг. Параметры этих ресурсов можно описать довольно точно и однозначно, соответственно потребность в них, необходимые запасы и скорость расходования и пополнения могут быть определены с достаточно большой степенью точности. Причем, затраты на создание, поддержание в рабочем состоянии рациональных ресурсов можно не только выразить в денежном эквиваленте, но и перенести на себестоимость создания продуктов или услуг. То есть в формуле расчета эффективности (эффективность = результат / затраты) суммарный объем израсходованных ресурсов стоит в знаменателе.

3. Эмоциональная сторона управления

Однако в сложных социотехнических системах управления не меньшую роль играет человек со всем своим сложным эмоциональным восприятием мира и не менее эмоциональным поведением.

Многие встречались с выражениями «административный ресурс» или «административная власть», – это тоже своего рода ресурсы. Также часто менеджеры, занимающиеся управлением и организацией работ своих подчиненных, используют термин «кредит доверия», означающий, что в отношениях между людьми далеко не всегда действуют механистические правила и регламенты. Ведь в современном, ускоряющемся мире, все больше рутинных операций на конвейере предается роботизированным комплексам, а от сотрудников все чаще требуется инициативность, творчество и самостоятельность. Обращаться с такими людьми только при помощи рациональных регламентов и законов, правил, инструкций и бюджетов – невозможно.

Мечтам технократов, что человек на работе должен вести себя как «теплый робот», сбыться не суждено. Именно нелогичная, эмоциональная модель поведения человека является основой для нашего развития, поэтому управление людьми в отличии от управления рациональными видами ресурсов, перечисленными выше, можно назвать эмоциональной стороной менеджмента. В середине XX века одним из первых о проблеме мотивации и удовлетворения потребностей работника задумался Абрахам Маслоу и создал свою знаменитую иерархию потребностей [5], которую чаще называют «пирамида Маслоу». По мере развития и усложнения организаций в XX и начале XXI века менялись и усложнялись системы управления ими. Возникали транснациональные корпорации и области высоких технологий, которые требовали все более сложных систем управления.

В таких сложных системах и организациях не очень просто заменить одного сотрудника на другого, особенно, если это высококвалифицированный уникальный специалист или руководитель высокого ранга. Достаточно сложно бывает предугадать, что повлияет на работу сотрудников и как измерить то, что называется эмоциональными ресурсами. Сначала придется определить, что мотивирует человека сделать то или иное действие, потратить больше или меньше своих усилий для достижения результата.

Произнеся слово «мотивирует» необходимо сделать одну оговорку, что в данном тексте этот термин используется в широком смысле слова. Примитивные, бинарные случаи мотивации сотрудников уровня «кнут и пряник» работают только в том случае, если сотрудники являются малоквалифицированными исполнителями.

Руководители и сотрудники используют термин «мотивация» не всегда задумываясь о том, что каждый вкладывает в этот термин свой смысл. Есть и такой взгляд на термин «мотивация»:

«Мотивация начинается там, где кончается управленческая технология, определенность. Когда подчиненному неочевидно, почему эту работу надо сделать (хорошо), наступает время мотивации. Мотивация – это создание вдохновляющего видения сотруднику и определенности.

А «видение и определенность» бывают двух видов:

1. моральная мотивация

2. материальная мотивация.»

Изучение факторов положительной или отрицательной мотивации человека для выполнения какой-либо работы дало следующий список факторов первого, наиболее значимого уровня [6]:

1. Признание – факт публичной оценки, похвалы или обвинения человека (позитивная и негативная мотивация).

2. Успех (достижения) – успех или провал, удачное завершение рабочего задания, разрешения какой либо проблемы и возможность видеть результаты своего труда.

3. Возможность роста – изменение формального статуса человека, официально включающего или исключающего продвижение по служебной лестнице.

4. Продвижение по службе – реальные изменения официального статуса или положения человека в компании.

5. Заработная плата – факторы, связанные с повышением или не оправдавшимися ожиданиями от уровня оплаты.

6. Межличностные отношения – (в 3 категориях)

6.1 МЛО – с вышестоящими руководителями;

6.2 МЛО – с подчиненными;

6.3 МЛО – с равными по статусу.

7. Технические аспекты руководства – готовность и неготовность непосредственного начальника делиться полномочиями или его желание или нежелание заниматься обучением подчиненных.

8. Ответственность – удовлетворение от принятия всей полноты ответственности за свою работу, выполняемую другими лицами, или получая новые обязанности.

9. Общая и административная политика компании:

9.1 Качество организации и руководства компании – запутанность коммуникаций, подчинения, объема полномочий.

9.2 Вредоносность или благоприятное воздействие политики компании.

10. Условия работы – физические рабочие условия, объем работы, помещения и оборудование, вентиляция и освещение.

11. Собственно работа – рутинная или разнообразная, творческая или отупляющая, легкая или чрезмерно сложная.

12. Факторы личной жизнь – аспекты работы, влияющие на личную жизнь таким образом, что эффекты этого становились факторами, определяющими отношение человека к работе.

13. Статус – ситуация, когда вопрос наличия официального статуса, становится фактором, определяющим отношение человека к работе (служебный автомобиль, секретарша и т.д.).

14. Стабильность работы – объективное отражение в ощущении человека относительно стабильности своей занятости на данном рабочем месте.

Факторы перечислены не в порядке их значимости или важности, а в том порядке, как они появлялись в таблице, описывающей результаты обследования. Можно заметить, что каждый из факторов может играть как положительную (мотивирующую) роль, так и отрицательную (демотивирующую) роль.

В различных источниках Херцберг приводит несколько отличающихся списков мотивирующих факторов и делит их на «Гигиенические факторы» и «Мотивационные факторы». Ниже на Рис. 3 приведен один из возможных вариантов соотношения иерархии потребностей Абрахама Маслоу и мотивирующих факторов Херцберга1.

Рисунок 3. Соотношение «Пирамиды Маслоу» и факторов мотивации Херцберга

Соотношение, отображенное на Рис. 3 является в достаточной степени условным, так как зоны факторов мотивации и иерархии потребностей могут накладываться друг на друга. Каждый человек уникален и обладает своим уникальным набором потребностей и приоритетов влияния мотивирующих факторов. В сегодняшнем разнообразном мире набор факторов и их влияние на мотивацию сотрудников в большой степени зависит не только от самого сотрудника и его предпочтений, но и от внешних факторов: конкуренции на рынке труда, степени модности и престижности профессии, социальной значимости данного рабочего места и т. д. Все это многократно усложняет создание адекватной и эффективной системы мотивации персонала или механизмы влияния на эмоциональную сторону управления.