Читать интересную книгу Наставничество. Метод Петра Кузнецова. Открой для себя формулу успешного руководства новичками. Овладей умением наставлять их на правильный путь и передавать силу своего мастерства. - Роман Матвеев

Суть наставничества хорошо раскрывает метафора кузнечного дела. В средние века большим почетом пользовалась профессия кузнеца. Кузнецы делали различные изделия из металла. И важность их работы была очевидной. Так вот, процесс наставничества можно сравнить с созданием, например, хорошего топора. Это определенная технология и последовательность действий.

Первым делом к ковке топора нужно подготовиться. Ведь работа эта не простая и без соответствующего настроя на нее довести начатое дело до конца может не получиться. Только представьте себе помещение, в котором жар от печи заставляет потеть, как напрягаются мускулы человека, наносящего своими руками удары молотом по металлической заготовке. Физический труд может сломать многих. Ведь одно дело все обдумывать, принимать решения и планировать, и совсем другое действовать. Поэтому наставником может быть далеко не любой сотрудник.

При этом и не каждая заготовка подойдет чтобы из нее получился в последствии хороший топор. Без специальной подготовки здесь не обойтись. Не вдаваясь в детали кузнечного ремесла, скажу, что нужно выбрать профиль из круглого или квадратного, который наилучшим образом подойдет для ковки конечной формы топора. При этом нужно проверить заготовку на дефекты и исправить их, так как при нагреве они обязательно раскроются и разовьются, а изготовленная из такой поковки деталь быстро сломается. В наставничестве в качестве такого предварительного шага выступает этап адаптации, когда наставник работает с представлениями новичка о предстоящей работе и психологически готовит его успешному труду. Понятное дело, что предварительно на работу должен быть отобран такой кандидат, который обладает всеми качествами, необходимыми для выполнения этой работы, и поэтому потенциально способный освоить профессию.

Затем идет нагрев. Кузнец нагревает заготовку, чтобы предать металлу пластичность и изменить его форму. А наставник мотивирует ученика на изменение, чтобы он был готов воспринимать новую информацию и осваивать новое для себя поведение. Ведь человек со своим предыдущим опытом очень похож на холодный металл. Без надлежащей мотивации он совсем не готов меняться.

После этого начинается ковка. Кузнец ударами молота по раскаленной заготовке, которая лежит на наковальне, придает ей нужную форму и «выбивает» примеси. Наставник же тренирует своего ученика, передает ему свои знания и вырабатывает нужные умения, исправляет ошибки.

Последний этап – закалка. Кузнец попеременно то нагревает почти готовое изделие, то резко охлаждает его чтобы придать ему большую твердость. Наставник в свою очередь воспитывает ученика с помощью контроля и обратной связи, чтобы добиться более качественного владения и применения знаний, перехода их на уровень навыка.

Если обучение проходит по другим этапам, то это не наставничество, даже если оно носит это гордое «имя».

Именно из-за разных представлений о том, что такое наставничество, на совещании в уже знакомой нам компании пришлось уделить значительное время на обсуждение того, а наставничество ли это было в прошлых подходах к обучению новых сотрудников или нет. Обменявшись любезностями и испачкав друг друга грязью коллеги все же смогли прийти к окончательному решению.

– Ну что ж, – взял последнее слово генеральный директор. – Принципиальное решение принято. Наставничеству быть. Менеджером проекта назначается директор по персоналу. Состав проектной команды я утверждаю. К оговоренному сроку жду проект, отвечающий выработанным параметрам качества, на рассмотрение.

Совещание закончилось. Уставшие, но довольные результатом, участники отправились на все четыре стороны, чтобы завтра приступить к реализации принятого решения.

Алгоритм руководства новичками с помощью наставничества для выработки навыков, стабильно применяющихся ими в работе:

+Подготовка – Адаптация.

+Нагрев – Мотивирование.

+Ковка – Тренировка.

+Закалка – Воспитание.

Глава 2. Кузнец – молодец

Проектная команда была подобрана на славу. Во главе ее стоял директор по персоналу – молоденький паренек со светлой головой в прямом и переносном смысле по имени Виталий Александров. Его правой рукой был Петр Кузнецов – единственный в компании успешный наставник, воспитавший не одно поколение продавцов, умевших работать с торговой программой быстро и без ошибок, а что еще важнее, с Клиентами, предоставляя им необходимый уровень сервиса и убеждая сделать выгодную покупку. Остальные – директора по продажам разных территорий, включая директора московского региона – Вячеслава Москвина.

Проект системы наставничества был фактически готов. Ведь это было уже третье возвращение наставничества в компанию. Но будет ли это феникс, восставший из пепла, или снова мертворожденное дитя зависело от решения принципиальной задачи. В прошлые разы она была решена ошибочно. Во многом поэтому наставничество не оправдало тогда возлагаемых на него надежд. Нужно было решить – кто должны быть наставниками, кто справится с этой важной функцией?

– По-моему здесь и думать-то не над чем! Ясное дело, что наставником должен быть непосредственный руководитель. Работа с персоналом – это часть его должностных обязанностей. Именно от того, как он обучит новичка и зависит успешность работы его подразделения. Поэтому он кровно заинтересован в том, чтобы наставничество работало, – заявил свою позицию директор по персоналу.

Надо заметить, что позиция эта была давно всем известна и не находила поддержки в рознице. Поэтому Вячеслав Москвин тут же отреагировал.

– Опять двадцать пять! Снова руководители. Да вы знаете сколько у них работы?! Они бы и рады заниматься обучением, но им не когда делать это на постоянной основе.

– Что вы предлагаете? – поинтересовался Виталий Александров.

– Я считаю, что надо передать функцию наставничества линейным сотрудникам. А чтобы их замотивировать необходимо дополнительно доплачивать им или сделать обязательным условием дальнейшего карьерного роста.

– Этот вариант мы тоже проходили, – ответил Виталий. – Продавцам не интересно тратить свое время, в которое они могли бы продавать, на обучение. И даже оплата этой работы не гарантирует, что они будут проводить обучение качественно, а не пустят все на самотек и будут получать дополнительные выплаты ни за что. Многие из них вообще рассматривают новичков как конкурентов и им не выгодно делиться своими наработками и растить себе конкурентов.

– Вот мы снова оказываемся в тупике. И что же делать? Петр, а ты что скажешь?

Петр Кузнецов работал руководителем одного из магазинов и был наставником. Но в его случае это был не просто статус, закрепленный за ним в регламентах компании. Он успевал обучать новичков за короткий срок таким образом, что они становились полноценными участниками его команды.

– Я скажу, что, безусловно, руководителю очень удобно, когда в компании есть подразделение, которое занимается обучением новых сотрудников. Или есть грамотный продавец, которому можно делегировать наставничество. Но, мое мнение заключается в том, что гораздо правильнее и результативнее чтобы наставником был именно руководитель. Только тогда можно подготовить успешного сотрудника. Я больше скажу. Фактически наставничество – это стиль руководства, используемый с новыми сотрудниками. А кому, как не руководителю руководить новичками. А то, что у него много задач не означает, что он не должен выделить время на главную часть своей работы – руководство персоналом.

– Так значит, лучше все-таки, чтобы это были управляющие или их заместители. Я правильно понял? – поинтересовался директор по персоналу.

– Не совсем. Руководитель – бесспорно, но не обязательно управляющий магазином или его заместитель. Можно выделить отдельного руководителя, у которого в подчинении будут только новые сотрудники. Но тогда важно чтобы у новичков не было никакого двойного подчинения. Наставник должен быть для них тем единственным человеком, который обучает их, ставит обучающие задачи и контролирует их выполнение. В итоге к концу испытательного срока должен быть получен сотрудник, действующий на требуемом уровне и выходящий на плановые показатели. Но, что еще важнее, нужно в любом случае правильно отобрать этого руководителя и подготовить к выполнению наставничества.

На роль наставника действительно не подходит любой опытный сотрудник или руководитель. Все потому что в процессе передачи своего опыта наставник выступает в нескольких амплуа.

Петр Кузнецов продолжил.

– Я предлагаю закрепить функцию наставничества за заместителями управляющего. Во-первых, они – руководители и поэтому будут выполнять свою прямую функцию – руководство новичками. Но есть несколько обязательных условий, которые необходимо соблюсти для того чтобы они действительно занимались обучением.