Читать интересную книгу Управление карьерой менеджера - Елена Молл

В 1999 г. Мартин создает EINSTEInet , первую в Германии компанию – ASP-провайдера, работающую с широкополосной связью. В мае того же года он основал еще одну компанию – ya.com Inemey Ractory, вложив в нее $38 млн. В сентябре 2000 г. Варшавски продал ее Интернет-подразделению Deutsche Telecom компании T-Online — почти за $500 млн. В Давосе – 2000 Варшавски получил титул «Глобального лидера завтра». В январе 2001 г. президент Аргентины за участие Мартина в компьютеризации 40 000 аргентинских школ объявил его почетным послом Аргентины в ЕС.

Провидческий дар Варшавски хорошо известен. Он владеет искусством расположить к себе инвесторов и демонстрирует совершенно оригинальный подход к решению задач. Он обладает жесткой манерой общаться с подчиненными. По их мнению, Варшавски действует методом устрашения и подавления. «Мартин – человек, который, даже улыбаясь, умудряется не разжимать губ». Он готов признать, что бывает порой крут и слишком требователен, и именно это стало причиной его неудачного управления компанией Vietal.

Поговаривают, что Варшавски, которому исполнился 41 год, устал и хочет отойти от дел. В Мадриде у него жена и трое детей. Он занимается спортом, к которому, по его словам, почувствовал вкус уже после 30. Варшавски увлекается горными лыжами, а там, где снега нет, пересаживается на горный велосипед.

(По мотивам статьи Е. Кудашкиной. Ведомости. 10.04.01)

Глава 17 Случай, протекция, карьерные техники

Случайности в карьере

Счастливая случайность – ключ к успеху деловых людей. Так ли это?

Описание счастливых случайностей часто представляется в качестве решающих факторов в последующей судьбе преуспевающих деловых людей, которые по крайней мере один раз в своей жизни в нужный момент оказывались в подходящей ситуации. Например, случайная встреча у лифта, которая произошла у будущего президента Европейско-Американского банка , а тогда начинающего финансового аналитика Рэя Демпси, с одним из руководителей Банковского треста США , или случайная задержка после работы известного американского финансиста Феликса Рогатин сыграли решающую роль в карьере этих выдающихся бизнесменов, предопределили их управленческий путь. Законы о социальной защите (1935 г.) и о рабочем времени (1937 г.), предусматривавшие тотальную регистрацию американскими компаниями всех затрат, средств и рабочего времени, вызвали резкое повышение спроса на вычислительную технику компании IBM и создали тем самым благоприятные условия для карьеры Томаса Уотсона-старшего.

Приход к власти М. Горбачева не являлся закономерным событием. Средний возраст руководителей СССР на момент смерти К. Черненко был близок к 70 годам. Претендентами на самый высокий пост в стране были: либо молодой М. Горбачев (50 лет), либо более опытный Г. Романов (62 года). В данном случае требовалось принять решение по одному из двух реальных претендентов. Все произошло очень быстро. Через четыре часа после смерти К. Черненко в отсутствии трех членов Политбюро, способных повлиять на принятие решения (один – в Алма-Ате, другой – в Нью-Йорке, а сам Г. Романов – в отпуске в Паланге), председателем комиссии по организации похорон усопшего генсека К. Черненко стал М. Горбачев, что и предопределило окончательное решение о кандидатуре будущего главы государства.

Обычно существенное карьерное продвижение либо расширение влияния только внешне выглядит как случайность. Например, для акционеров Daimle-Chrysler история карьерного продвижения Ю. Шремптона путем расширения его влияния (слияние компаний) могла выглядеть как стечение обстоятельств. Однако процесс приобретения Chrysler начался еще в 1993 г. И только после третьей попытки в 1998 г. намерения руководства двух компаний совпали и сделка стоимостью $36 млрд состоялась. По версии Ю. Шремптона, он просто позвонил председателю совета директоров Chrycler Р. Итону, а тот, услышав его предложения, обрадованно ответил согласием.

Ожидание счастливой случайности является одной из форм отказа от карьерного продвижения.

Различаются понятия наставничества, менторства, способствующих формированию личности, эффективной индивидуальной управленческой деятельности и оптимальному продвижению менеджеров, и протежирования, как случайного или объясняемого причинами, не связанными с совершенствованием деятельности и повышением качества управленческого персонала организации, обеспечением их карьерного продвижения.

Протежирование в больших организациях

Практика протежирования игнорирует необходимость для успешной деятельности организации назначения и продвижения работников в соответствии с их знаниями, опытом и деловой инициативой. Одним из средств авторитарного управления подчиненными является предоставление отдельным работникам искусственно создаваемых возможностей для достижения заметных успехов. Для протежируемых зачастую создаются «парниковые условия» в виде определенной должности с целью придания им веса, авторитета, организуются новые подчиненные им подразделения. От всех сотрудников определенных структур управления требуют оказывать протежируемому всяческое содействие и помощь, предоставляют ему возможность подбирать желательных для него людей вне зависимости от интересов компаний. «Первым лицам» зачастую даже не требуется отдавать прямых распоряжений о продвижении протежируемого.

Квалифицированные специалисты, обладающие необходимыми управленческими знаниями, умениями и навыками, но не симпатичные конкретному руководителю, остаются на уровне исполнителей.

Требование персональной лояльности, которое предъявляется протежируемым, связано с опасениями менеджеров, что будут раскрыты их незаконные действия, некомпетентность, промахи и т. д. Отношения протежируемый – патрон способствуют утаиванию протежируемым информации, распространение которой потенциально опасно для патрона или просто неприятно. При авторитарном стиле управления, подкрепленном соответствующей организационной культурой, для карьерного продвижения, а в конечном счете и для осуществления управленческих функций, отбирается тип личности, характеризующийся пассивностью, зависимостью, послушанием, экстернальным локусом контроля (ответственность за происходящее возлагается на судьбу и внешние обстоятельства), формируется мотивация избегания неудач. Это соответствует, по оценкам некоторых авторов, природе формальной организации с ее пирамидальной структурой управления, разделением труда и жесткой регламентацией порядка исполнения работ. Характерным для авторитарной организации является: связь типа протежируемый – патрон рассматривается в ней большинством работников как правильное и должное отношение, пренебрежение которым представляет угрозу социальной организации и вызывает явно выраженное неодобрение.

Исследование, проведенное американским обществом управления, показало, что более половины респондентов связывают продвижение в служебной иерархии с произвольными и субъективными оценками менеджеров. Практика протежирования влечет за собой существенные негативные последствия. Эффективность управления снижается из-за некомпетентности, отсутствия у протежируемых соответствующих способностей, несоответствия уровня развития их личности классу управления, который они должны осуществлять. Ориентация на удовлетворение потребностей своих менеджеров в ущерб интересам организации еще более усугубляет ситуацию. Остальные работники, понимающие, что в условиях протежирования они не имеют каких-либо шансов на продвижение, лишаются инициативы, снижают усилия и подвергаются фрустрации.

Техника карьеры

Большое количество литературных источников посвящены технике карьерного продвижения. Во многих из них освещаются такие вопросы, как подготовка к вступительному собеседованию, правильный выбор одежды. Например, в книгах Ж. Пинтера «Как сделать карьеру?», В. Берга «Карьера – суперигра» рассматриваются проблемы создания имиджа, правила выбора костюма, жестикуляции, особенности рукопожатия, правила поведения на увеселительных мероприятиях компании.

Встречаются и более сложные технические приемы, способные оказать существенное влияние на карьеру человека. Например, по мнению Г. Романова, в борьбе за власть К. Черненко использовал против него приемы, позволяющие обезвредить конкурента путем его дискредитации. В нужное время (1989 г.) появились слухи, анонимные сообщения в регионах и статья в газете «Правда» по поводу свадьбы дочери, которую Г. Романов справлял в 1974 г. (15 лет назад) в Таврическом дворце с использованием императорского сервиза из Эрмитажа. И хотя эта информация опровергалась директором Эрмитажа Б. Пиотровским, она сыграла определенную роль в борьбе за власть.