Рассмотрим специфику ключевых сотрудников в этой оргструктуре и принципы их взаимодействия.
Коммерческий директор. Самый продажный из всех руководителей – в прямом и переносном смысле этого слова. Активный, общительный, инициативный. От него может исходить большинство идей по развитию бизнеса. В его подчинении находятся подразделения компании, ответственные за привлечение клиентов и зарабатывание денег. Основная задача коммерческого директора – обеспечивать доходы компании. Главное ограничение: он даже думать не должен о тратах этих денег. Как любил повторять я сам, когда был коммерческим директором: Вы зря меня уговариваете. Моя задача – заработать деньги для компании. А тратить эти деньги не входит в мою компетенцию. За это у нас отвечает директор.
Директор по производству. Руководит подразделениями компании, которые исполняют обязательства перед заказчиками. То есть отрабатывают деньги, полученные коммерческими подразделениями от клиентов. В торговой фирме, например, это руководитель служб закупки, доставки/логистики и складов. Он должен быть в некоторой степени фанатиком того, чем занимается компания. В производственной фирме он постоянно думает о новом оборудовании, предлагает новую продукцию. В торговой организации он ищет новых партнеров, поставщиков. И новый товар, который можно завезти и продать. Именно от него должны поступать основные предложения, во что можно инвестировать средства для стратегического развития бизнеса.
Финансовый директор. Контролирует финансовые потоки бизнеса. Аналитик, скептик, пессимист. Основная задача – своевременно исполнять финансовые обязательства бизнеса. И максимизировать ту дельту между доходами и затратами, которая направляется на развитие бизнеса и доходы собственников. Его задача также – присматривать за коммерческим директором и директором по производству. И тщательно просчитывать их предложения, чтобы их красивые идеи по развитию бизнеса не загубили этот бизнес. Профессиональный финансист также может зарабатывать деньги для своего бизнеса – эффективно используя собственные и привлеченные финансовые ресурсы бизнеса....
ПРИМЕР
Один мой знакомый профессиональный финансист несколько лет был финансовым директором сети магазинов, торгующих бытовой электроникой. В тот период сеть была самым крупным заемщиком в своем банке. И имела чрезвычайно выгодные условия кредитования. Кредитная линия с лимитом задолженности, то есть «револьверная». Берешь деньги когда хочешь и возвращаешь когда хочешь – в пределах лимита. 8 % годовых в валюте, притом что обычная ставка по коммерческим кредитам тогда была 14 % в валюте.
Как-то раз к этому финансисту пришел один из арендаторов, разместивших свои торговые точки на территории данной сети магазинов. Ему не хватало заемных средств, чтобы закупить товар. Причем деньги нужны были короткие. Каждый раз на неделю, максимум две, зато часто. С банками ему не удавалось договориться – не хватало обеспечения на дополнительный кредит.
Вот арендатор и предложил нашему финансисту: «Слушай, у тебя же кредитная линия большая и дешевая. И часть ее практически все время простаивает без дела. Давай я буду брать деньги у тебя. Например, под 12 %. Я выигрываю на оперативности, с банком не придется заморачиваться. И экономлю 2 %. А ты заработаешь 4 % на чужих деньгах».
Я как прирожденный коммерческий директор сразу отказался бы от такого предложения. Вот поднять продажи на 30 % или в два раза – это по мне. А брать на себя ответственность за чужие деньги из-за каких-то 4 % годовых? Для меня это слишком рискованно.
Но у профессионального финансиста логика другая. Наш финансовый директор рассчитал допустимый уровень рисков. Подписал договоры о дополнительном обеспечении. Определил допустимый лимит кредитования. И за следующий год заработал дополнительные $30 000 чистой прибыли для своей сети магазинов на чужих деньгах.
У каждого профессионала есть своя специализация. Если хотите, то дело, которое у него в крови от рождения. Есть прирожденные коммерсанты. Есть прирожденные производственники. Есть финансисты от Бога. Профессионал может решать различные задачи. Но лучше всего он будет делать то, к чему склонен изначально. То, для чего он был рожден. Например, мне приходилось строить и продажи, и производство, и финансовый менеджмент. Но прежде всего я – коммерсант. Важно то, что для успешного бизнеса необходимы ключевые руководители всех трех специализаций. Например, если вы – прирожденный производственник, вам в команду нужны сильный коммерсант и толковый финансист. Только в этом случае построенный вами бизнес сможет стать по-настоящему успешным.
Кроме этих трех ключевых руководителей необходим исполнительный директор. Исполнительный директор – тот самый человек, который возглавляет текущее управление бизнесом. На него возложена верховная (после собственника) власть по всем административным и кадровым вопросам бизнеса. Он также, как мы уже говорили, имеет право подписи. По всем финансовым вопросам требуется солидарное решение исполнительного и финансового директоров. На всех распоряжениях о трате денег должны быть как минимум две их подписи. Разумеется, лучше, чтобы исполнительный и финансовый директора недолюбливали друг друга.
Исполнительный директор может быть довольно жестким и авторитарным. Или, напротив, очень приятным человеком. К которому приходят сотрудники, чтобы рассказать о своих трудностях и поплакаться в плечо. Тогда «цепным псом» должен быть кто-то другой из высших руководителей бизнеса. Например, коммерческий директор. Самое главное качество исполнительного директора – полное отсутствие инициативы.
Все ключевые руководители должны не сильно любить друг друга.
У каждого из ключевых руководителей должен быть заместитель. Если у исполнительного директора нет выделенного зама, им должен быть кто-то из других ключевых боссов. Эти замы должны сильно любить места своих непосредственных начальников.
Финансовый менеджмент. Систему бизнеса невозможно построить без сильного финансового менеджмента. Если, как мы говорили, сам собственник не должен ежедневно распоряжаться текущими финансами, значит, распоряжаться должны сотрудники, работающие по найму. И чем ближе логика принятия решений у этих сотрудников к логике самого собственника, тем лучше.
Обычного «посмертного» финансового анализа (по результатам прошедших периодов) здесь недостаточно. Как ни пересчитывай деньги прошлого месяца, по-другому их не потратишь. Необходим полноценный финансовый менеджмент, вплоть до бюджетирования.
Отдельный вопрос: как передать текущее управление финансами наемному сотруднику компании, если до сих пор его вел сам собственник? Ведь он принимает многие решения о распределении финансов интуитивно. В стандарт этот механизм не оформлен. Да и вообще, как-то страшно отдавать свои деньги в руки чужому человеку.
Здесь я могу предложить следующий механизм передачи полномочий.
• Выбирается человек, которому будет передаваться управление текущими финансами. Это – финансовый менеджер или финансовый директор. Управлению финансами можно обучать и двух сотрудников одновременно – финансиста и исполнительного директора.
• Запускаются совещания по принятию финансовых решений. Например, такие совещания могут проводиться ежедневно по рабочим дням с 10:00 (или с 11:00). В совещаниях принимают участие собственник (который управлял финансами до сих пор) и финансист с исполнительным директором.
• На каждое совещание финансист приносит папку, в которой собраны все счета к оплате и запросы о выдаче наличных. А также листочек, на который выписаны остатки в кассе и на расчетных счетах.
• Первый период (от одной недели до месяца) собственник принимает решения сам в присутствии финансиста и исполнительного директора. Он объясняет, почему по каждому счету принято то или иное решение. Финансист записывает принципы принятия решений. И составляет из них стандарт по текущему управлению финансами. Этот стандарт может быть проверен и дополнен самим собственником.
• Часто собственник при принятии решений задействует план-график финансовых обязательств компании. Значительная часть таких обязательств повторяется ежемесячно. Список этих обязательств (с указанием сумм и дат в течение месяца) составляется один раз. И потом ежемесячно корректируется. Другая часть обязательств зависит от объема закупок, необходимых для исполнения контрактов с клиентами. Список этих оплат может корректироваться ежедневно. Каждый день средства направляются на наиболее важные платежи из этих двух списков.
• На следующем этапе финансист готовит свои предложения по оплате до того, как начинается совещание у собственника. Например, он может использовать стикеры (листочки с самоклеящейся частью) разных цветов – приклеивать их к поступающим счетам на оплату и запросам о выдаче наличных. Зеленый стикер – необходимые затраты в рамках согласованного графика платежей и бюджета: проплачивать в первую очередь. Красный стикер – платеж вне графика или сверх лимитов: либо отказать, либо поставить в хвост очереди. Желтый стикер – проплачивать надо, но только после первоочередных платежей. На стикерах имеет смысл писать дату поступления счета/запроса на наличные, кто его принес и свои комментарии.