Читать интересную книгу Личная терапия - Андрей Столяров

И подобная неожиданность действительно происходит. В пятницу, где-то с утра, когда за окном только-только еще начинает брезжить, мне звонит некто Салецкий, директор довольно известной компьютерной фирмы, и, представившись, извинившись за то, что он, вероятно, отрывает меня от работы, вежливо спрашивает не можем ли мы сегодня увидеться.

– Мне рекомендовал обратиться к вам Авенир Ефимович, – объясняет он. – Если, разумеется, вам сегодня удобно.

Я отвечаю, что сегодня меня вполне устраивает.

– Ну и отлично. Например, в четырнадцать тридцать?..

Салецкий оказывается невысоким, излишне полным, но очень энергичным и в голосе и в движениях человеком. Он еще относительно молод. Я бы определил его возраст лет в тридцать пять – тридцать восемь. Для бизнесмена – начало самого деятельностного периода. Хотя нельзя исключить, что в действительности он несколько старше. Просто, насколько я знаю, подтянутость, энергичность, спортивность ныне входят в статусные характеристики людей этого типа. Так что, с возрастом здесь можно и ошибиться. Во всяком случае, движется Салецкий легко, и в его манере общения не чувствуется даже намека на рыхлость.

Офис его тоже производит самое благоприятное впечатление. Это – два этажа во внушительном здании, светлыми зеркальными окнами, выходящем на Фурштадтскую улицу. Внутренние помещения оформлены согласно всем европейским стандартам, то есть – нежные матовые панели под дерево, фурнитура – под старинную бронзу, светильники в виде изогнутых, чуть распускающихся лепестков. В холле – горка цветов. В приемной, расчерченной тонкими дубовыми планками – неизменный аквариум.

Такое же благоприятное впечатление производит и кабинет. Только вместо горки с цветами здесь – плоская, как из загробного мира, чернота телевизора (я полагаю, последней модели), а вместо аквариума – две небольшие картины, написанные яркими красками. На одной – переулочек, залитый солнцем и выводящий, судя по изгибам решетки, на набережную Фонтанки, а на другой – Банковский мостик с грифонами, золотые крылья которых тоже сверкают на солнце. Этот свет, это летнее солнечное сияние художник, видимо, противопоставляет традиционным сумеркам Петербурга.

В общем, на первый взгляд, все нормально, все очень солидно, все как и должно быть у преуспевающего бизнесмена. Мне не нравится только некоторая безликость этого «европейского» антуража. Слишком уж – действительно «как у всех». Слишком чувствуется желание подчеркнуть определенный экономический статус. Современные российские предприниматели, большинство которых пришло в бизнес бог знает откуда – из комсомольских работников, из инженеров, из криминальной среды – вероятно, еще не успели осознать элементарную истину: по-настоящему ценится вовсе не эстетика сходства, которая обезличивает, как человека, так и торговую марку, а эстетика индивидуальности, и именно ее следует культивировать прежде всего.

Однако это – так, замечание в сторону. Я просто хочу сказать, что офис и в самом деле производит внушительное впечатление. Сразу чувствуется, что здесь работают серьезные люди и что они чрезвычайно серьезно относятся к своим обязанностям.

Впечатление это усиливается еще больше, когда Салецкий, усадив меня во вздутое тяжелое кресло напротив себя, и попросив секретаршу, которую зовут Милочка, принести нам кофе и чай – вы что, Валентин Андреевич, предпочитаете? – безо всяких утомительных предисловий, сухо и очень ясно излагает мне суть проблемы.

Если коротко, то заключается она в следующем. Два года назад, когда мы только-только еще начинали заниматься проблемой «ностратического программирования», Салецкий, который был знаком с Авениром через каких-то своих, по-моему, дальних родственников, попросил разобраться, что у него происходит. Фирма тогда испытывала явное неблагополучие. Она недавно образовалась и поначалу дела ее шли довольно успешно. Это, впрочем, меня нисколько не удивляет; чувствуется, что Салецкий – человек на редкость честолюбивый. Такой сумеет наладить все что угодно. Однако именно тут у него почему-то не связывалось. Результаты, которые фирма давала, явно не соответствовали ее возможностям. Картина выглядела даже несколько парадоксально: все старались, все вроде бы были хорошими специалистами, все вкалывали, как проклятые, все очень неплохо относились друг к другу. То есть, в принципе, все должно было бы складываться нормально, а на практике с загадочной неумолимостью следовал один сбой за другим. У Салецкого даже возникала мысль о закрытии фирмы. Авенир с Никитой, который ему слегка помогал, тогда довольно быстро разобрались, в чем там дело. Просто поначалу фирма была образована по типу «дружеского домена», то есть круга приятелей, которые полностью доверяют друг другу. Это, в свою очередь, предполагает прозрачность всех технологических операций и отношения между членами фирмы, выстроенные исключительно «по горизонтали». А как же иначе? Мы ведь доверяем друг другу. Фактически же их пытались выстраивать по типу «начальника – подчиненного»: в рамках локальных задач и, значит, в рамках локальной, изолированно-личной ответственности. Это, кстати, одна из наиболее частых ошибок современного бизнеса: ставить собственное предприятие именно как «домен», но при этом насильственно инсталлировать в нем сугубо корпоративные, «формализованные» отношения. Одно с другим просто не сочетается. Авенир, разобравшись с «ландшафтом», понял это практически сразу же. И почти сразу же предложил проект по переформатированию управленческой вертикали. Результаты не замедлили себя ждать. Уже через пару месяцев фирма увеличила оборот процентов на тридцать, а к концу года объем продаж возрос у них ровно вдвое. Помнится, Салецкий заплатил нам тогда очень неплохо. И вот теперь у них, значит – очередной кризис.

Я задаю несколько стандартных вопросов, и картина становится предельно ясной. То, что Салецкий принимает за кризис, вовсе не кризис как таковой, а также довольно распространенная в этой среде «болезнь роста». Ситуация здесь абсолютно банальная. Коллектив фирмы расширился и перешел границы, когда его можно было держать в рамках обычной «семьи». Он расслоился на несколько отдельных «семей», в каждой из которых, естественно, выделился свой неформальный лидер. А поскольку структурного разграничения полномочий между ними не произошло, новые лидеры начали вторгаться в области компетенций друг друга. Возникла психологическая конкуренция, отсюда – коллизии, напряженность, множество личных конфликтов. Причем каждый такой конфликт, разумеется, можно было бы объяснить и личными отношениями, но в действительности все они – проявление именно этого «конкурентного существования». Также понятно, что здесь следует сделать. Необходимо маркировать образовавшиеся границы чисто административными средствами. Например, разделить всю фирму на несколько самостоятельных подразделений, чтобы зоны новых «семей» стали зримыми и вещественными. Надо развести эти «семьи» как территориально – рассадив их, скажем, просто по разным комнатам, так и во времени – сместив, например, обеденные часы друг относительно друга минут на тридцать. Тогда «лидеры» перейдут в область межгруппового общения, а это уже совсем другая психологическая категория.

– Вы возьметесь решить эту проблему? – спрашивает Салецкий.

Для солидности я некоторое время думаю, глядя в окно, где сквозь зыбкую морось помаргивают огни рекламы, а потом отвечаю, что за такую работу взяться могу.

– Сколько примерно времени вам потребуется?

Я отвечаю, что для детального ознакомление с обстановкой мне, вероятно, потребуется месяца три. После этого я предложу какие-то первичные действия. И еще, наверное, месяца три понадобятся, чтобы воплотить эти действия в конкретные результаты.

– Ну, это вполне терпимо, – кивает Салецкий. – Хорошо, тогда давайте оформлять договор. Я думаю, что мы назовем вашу должность, скажем, «консультант по маркетингу». Это даст вам возможность свободно общаться практически со всеми сотрудниками. Маркетинг, как вы понимаете, понятие растяжимое. Теперь об оплате. Такая же, скажем, как в прошлый раз, вас устраивает?

Мне перед ним несколько неудобно. Работа, которую я для него буду делать, в действительности займет одну-две недели. Ну, в самом неблагоприятном случае – что-то около месяца. Растягивать ее на полгода, с моей точки зрения, просто – морочить заказчику голову. Мне от этого, честное слово, не по себе. С другой стороны, выхода у меня нет. Оплата идей, вообще нематериальной работы – вопрос очень болезненный. Здесь, к сожалению, все поставлено с ног на голову. Если я честно признаюсь, что такое исследование займет две недели, то и заплатят мне тоже за две недели, пусть в результате я предложу хоть новую теорию относительности. Не понимают у нас пока, что значит платить за идею. Пока не включаются. Вот и приходится идти на всякие хитрости. Час превращать в целый день, неделю – в месяц. То есть, фактически, размазывать манную кашу по чистой тарелке. Это – мера исключительно вынужденная. И все равно я чувствую себя очень неловко.