Проблема 3. Недостаточная согласованность между структурой и общими ценностями, между видением и системами. Структура и системы организации не способствуют стратегическому развитию.
Проблема согласованности актуальна повсюду. Спросите себя: «Является ли наше заявление о миссии нашей конституцией, высшим законом для всех? Всякий ли человек, приходящий в организацию, присягает этой конституции? Всякая ли программа, система, даже структура нашей организации подчинены этой конституции?» Если вы отвечаете «Нет», а обычно так и бывает, – у вас есть проблема согласованности.
Если в вашей организации нет общей системы ценностей, то нет и внутренних источников безопасности. Где в таком случае вы искать чувство защищенности? В жестких системах и структурах. Почему? Потому что они гарантируют предсказуемость, уверенность в том, что солнце завтра взойдет. Имея прочные и жесткие системы и структуру, вы обладаете чувством предсказуемости. Но при этом у вас остается мало свободы для адаптации к меняющейся обстановке – и это может погубить вас; доказательство тому – многие американские компании и целые отрасли экономики.
Во многих американских компаниях количество единиц, подконтрольных одному начальнику, шесть-семь, от силы десять. И вдруг оказывается, что конкуренция требует более высокой нормы управляемости (один к пятидесяти) и совершенно иной структуры издержек. Они понимают, что им необходима реструктуризация, в противном случае конкурировать невозможно. Однако многие компании сохраняют прежнюю структуру, просто потому что «здесь так принято». Другие компании видят единственный выход в сокращении штатов, ведь рынок требует от них упрощения структуры и систем. А это вызывает большой переполох: люди боятся увольнений. Они ищут новую структуру, продолжая упорно держаться за старую.
Многие руководители говорят, что ценят капитализм, но на самом деле они поощряют феодализм. Они называют себя сторонниками демократии, но вознаграждают автократию. Они говорят, что ценят открытость и гласность, но своим поведением содействуют недомолвкам и интригам.
Острыми симптомами этой хронической проблемы являются межличностные конфликты и борьба за влияние между отделами. Попытки прибегнуть к быстродействующим косметическим решениям – новым программам переподготовки или обучения коммуникационным навыкам – в отсутствие доверия обречены на провал. Некоторые руководители пытаются реорганизовать систему оплаты труда, чтобы укрепить мотивацию работников. Но подчиненные при этом чувствуют себя обманутыми, потому что менеджмент свято блюдет свои интересы, и никто не знает, чего ожидать завтра. Новая система вознаграждения может вынуждать людей повышать производительность, соперничая друг с другом, даже если провозглашаются такие ценности, как работа в команде и сотрудничество.
Проблема 4. Неверный стиль: философия менеджмента противоречит или не вполне соответствует общему видению и ценностям, или непоследовательно воплощает видение и ценности, сформулированные в заявлении о миссии.
Эта хроническая проблема в некотором смысле даже более фундаментальна, чем предыдущие три, – ведь обычно стиль формируется под влиянием прошлого опыта, прежних учителей – будь то в семье, в школе или в биз-несе. Воспитание оказывает мощное воздействие на наш стиль, поскольку наша эмоциональная и психологическая потребность в признании особенно велика, когда высока наша зависимость. Нравится нам это или нет, но авторитарный, даже деспотичный отец может быть единственным человеком, обеспечивающим наше выживание, так что его стиль становится нашим стилем.
Когда мы сталкиваемся со стилем, существенно отличающимся от нашего, например оскорбительным или конфронтационным, мы можем испытать шок. Мой восьмилетний сын Джошуа был совершенно потрясен, услышав в новостях, что мальчика одного с ним возраста бросили родители. Он не мог прийти в себя два дня, спрашивая: «Как такое может быть?» Он даже предположить не мог, что такое бывает, – настолько это было ему незнакомо.
Когда человек оказывается в новой обстановке с новой системой ценностей, не соответствующей его стилю, он должен буквально переродиться. Он должен максимально глубоко проникнуть в новую для него систему ценностей, чтобы она его перепрограммировала и стала новой конституцией его личной жизни.
На стиль сотрудников сильное влияние оказывает стиль их наставников из высшего руководства, и большинство из них научены быть менеджерами, а не лидерами. Поэтому они думают о продуктивности, о вещах. Они не думают о людях, не думают о принципах, потому что их этому не учили.
Наше общество настолько многообразно и подвижно, что согласование стиля с видением и ценностями организации может оказаться очень трудной задачей. Возможно, вам придется в какой-то степени адаптировать свой стиль. Вот почему так важно принцип-центричное лидерство. Принцип-центричность дает гибкость, подвижность, в той мере, в какой стиль лидерства согласуется с этими принципами.
Кто-то усомнится в том, что старая гвардия руководителей станет осваивать новые приемы и стиль. Кто-то станет утверждать, что стиль прирастает к человеку – будь то певец, комик или менеджер – и его уже не переиначишь. Я считаю, что хотя адаптировать или изменить стиль очень трудно, но все-таки это возможно. Наш стиль лидерства может быть «ситуационным», но, прежде чем мы сможем приступить к изменениям, нам могут потребоваться новые наставники и модели для подражания.
Не стихают споры о том, рождаются лидерами или становятся. Я уверен, что большинство из них возрождаются, получают новую жизнь благодаря наставничеству – в процессе освоения и применения правильных принципов. Вот почему великие лидеры служат наставниками и открывают путь новым поколениям и полной трансформации. Но при этом цена может быть огромной; чтобы осуществить значительные изменения, приходится многим пожертвовать и многое выстрадать.
В организации может уживаться множество различных стилей, пока люди придерживаются одних и тех же принципов. Однако лучше всего постараться найти условия, наиболее соответствующие вашему стилю. Для одних организаций ваш стиль более приемлем, чем для других. Требуется истинная мудрость, чтобы решить, где ваш стиль больше соответствует стилю организации, учитывая, что изменить его очень трудно.
Проблема 5. Недостаточные навыки: стиль не соответствует навыкам или не хватает навыков для реализации подходящего стиля.
Порой люди пытаются менять стиль, хотя им просто недостает навыков. Они не знают, например, как делегировать полномочия, как проявлять эмпатию, принимая точку зрения другого человека, как достигать синергии в поиске третьей альтернативы, как разрабатывать соглашения в духе «выиграл/выиграл». Недостаток знаний и умений не относится к числу хронических проблем, поскольку ее можно решить, повышая образование и квалификацию.