Зона безопасности – это контролируемый вами самостоятельный выход из зоны комфорта на условные полшага вперед. Меняем себя и деятельность по чуть-чуть. Когда почувствуете силу и готовность, будете действовать более решительно.
На этом минимальный и достаточный ответ на вопрос «что я должен знать?» сформулирован. Можно переходить к следующему вопросу.
Что я должен делать?
1. Изучите, из каких блоков состоит ваш рабочий день. Отмечайте продолжительность каждого блока. Для начала широкими мазками: совещание, встреча с клиентом, заполнение отчета. Начните учитывать продолжительность по времени каждого дела, которое вы делаете, включая перерывы и отвлечения. Это называется хронометраж.
Думаю, что уже сейчас ваш дракон SCARF начал просыпаться и говорить: «Зачем это нужно? Какой хронометраж, давай это-то пропустим и обойдемся без него». Перед вами выбор: применить конструктивную агрессию к себе и ответить на вопрос «зачем это мне?» или пропустить этот пункт. Выберете «пропустить» – свалитесь в S-O деятельность по отношению к предлагаемому методу. А дальше будет так: вы прочитаете текст до конца, потом скажете: «Все понятно», – и все останется, как и было. Вы останетесь на том же уровне профессионализации. Когда вас спросят: «Ну как книга?», вы скажете, что написано интересно, но не сработало, что все-таки автор-теоретик, жизни не видел, пороху не нюхал.
Если хотите изменений, то последовательно выполняйте задания. Выполнить хронометраж за один подход – реально трудная, почти неподъемная задача, поэтому примените стратегии «Влияние» и «Игра». Возьмите маленький фрагмент рабочего дня, один – два часа, и сфокусируйтесь на них. Назначьте себе награду за выполнение удачного подхода. Задача – хронометрировать хотя бы один рабочий день.
2. Посмотрите на ваш день с нескольких точек зрения.
А) В целом оцените свой день по пяти результатам труда. На сколько баллов по десятибалльной шкале они проявлены в вашей профессиональной деятельности? 1 балл – все плохо, 10 баллов – лучше и быть не может.
Б) Посмотрите на крупные блоки через два параметра: наслаждение (вам нравится это делать) и смысл (вы понимаете, как эти действия влияют на результат, и согласны, что это лучший способ его достичь). Оцените их по десятибалльной шкале, где 1 балл – все плохо, 10 баллов – лучше и быть не может.
Перенесите данные в таблицу. Обратите внимание на три категории дел:
1) те, которые не нравятся, имеют самые низкие баллы в графе «Наслаждение»;
2) те, которые, как вам кажется, не имеют смысла, – самые низкие баллы в графе «Смысл»;
3) сочетание этих факторов «Не нравятся/Нет смысла» – самая низкая сумма по баллам из всех сумм. В эту категорию могут попасть дела, которые не оказались в пунктах 1 и 2.
Также сейчас вы можете рассчитать текущую энергийность вашей работы. Она равна произведению сумм колонок «Наслаждение» и «Смысл».
Дела «Не нравятся» проводим через фильтр вопросов:
1. Могу я избавиться от этой задачи? Делегировать, перевести на других исполнителей, вообще отменить этот процесс и т. д. Обычно в компании много возможностей, которые мы не исследуем и не проверяем. Даже когда вам кажется, что делегировать некому, то рядом с вами может оказаться коллега, который мечтает выполнить эту работу. До тех пор пока вы не спросите, не предложите поменяться, само ничего не произойдет.
(window.adrunTag = window.adrunTag || []).push({v: 1, el: 'adrun-4-390', c: 4, b: 390})
2. Если не можете избавиться, то ответьте на вопрос: Как сделать задачу приятнее? Иногда вы можете, сохранив суть задачи и ее KPI для компании, сделать ее приятнее для себя. Отчет может быть не письменным, а устным, не развернутым, а коротким и т. д. Возможно, какую-то задачу вы можете перенести на другое время, объединиться в ее решении с кем-то. Всегда ищите варианты. Форма и последовательность действий в деятельности имеют значение. От перестановки мест энергийность процесса может измениться. Приведу пример такого решения.
В компании Х есть отдел документооборота. Девушки целый день делают две вещи: 1) формируют, проверяют, рецензируют, сканируют различные документы; 2) консультируют по телефону другие подразделения, чтобы те делали все правильно. В таком виде процесс существовал долгие годы. Пока не обратили внимание на то, что эти два процесса, происходящие, по сути, одновременно, очень разные: человек-документ, человек-человек. Причем девчата из отдела документооборота больше «заточены» под первый тип работы, а второй вызывает у них определенное напряжение.
В качестве эксперимента руководитель решил разделить их во времени. Консультации по телефону с 10:00 до 13:00 – это время в режиме кол-центра. А работа с документами в остальную часть дня.
Результаты поразили всех. Подразделение в первый же день работы в новом режиме выполнило норму работы за три дня. При этом уровень стресса сотрудников снизился, а удовлетворенность процессом поднялась. Увеличилась общая энергийность бизнес-процесса.
Дела «Не вижу смысла» проводим через фильтр вопросов:
1. А действительно ли в них нет смысла или я просто «не умею готовить»?
Сотрудник на своем фронте работ часто не понимает смысла однообразных операций. Они кажутся ему глупыми, избыточными, обременительными не потому, что они такие, а потому, что он или не видит причинно-следственных связей в организации на уровне выше своего функционала, или не умеет выполнять эту часть работы и поэтому она кажется ему бессмысленной. Сотрудник не совершает дополнительных усилий по осмыслению работы, а принцип удовольствия и реальности помогает ему в этом комфортно жить, обвиняя других в бестолковости.
Когда моему сыну было семь лет, я заметил, что он не чистит зубы по вечерам. На мое недоумение он ответил: «А какой смысл чистить зубы вечером, когда утром все равно это делать?» Я рассказал про микроорганизмы, про частицы пищи, про то, что если выбирать время чистки зубов, то разумнее отказаться от утренних процедур. Тогда сын не внял моей аргументации, и мы крепко повздорили. Спустя четыре года вижу, что к вечернему сеансу гигиены он относится так же тщательно, как и к утреннему. Когда я его спросил, что изменилось, он рассказал мне все то, что я ему говорил в тот памятный вечер. То есть он понял связь причин и следствий.
Строго говоря, работа по наведению «порядка и связей в голове» и составление «плана развития» – это важная часть функционала руководителя. Но мы с вами знаем печальную статистику и понимаем, что ждать такой удачи глупо. В компаниях, где введены индивидуальные планы развития, в большинстве случаев это формальные планы, которые составлены и исполнены в S-O режиме, для галочки. Лучше и полезнее провести исследовательскую работу самостоятельно. Проявите элемент конструктивной агрессии, «подозрительность» к себе. А действительно ли в этой задаче нет смысла? А умею ли я решать эту задачу? Сходите в соседние подразделения. Узнайте, зачем и кому это нужно. Какова важность этого дела. Возможно, вы даже найдете человека, который с большим удовольствием заберет эту задачу себе.
2. Если задача все же не имеет смысла, то ответьте на вопрос: «Могу ли я от нее избавиться?»