Ни один сотрудник Nespresso не хотел бы дожить до того дня, когда клиенты больше
не будут ощущать «танго вкуса на языке», к которому они так привыкли. Сегодня они инвестируют в «закадровые» характеристики именно для того, чтобы подобного никогда не произошло.
Итак, в 2002 г. перед Квакманом снова лежал чистый лист новых проектов Nestlй. Его последователи в Nespresso еще сильнее укрепили и так достаточно мощные позиции бизнеса. К 2010 г. СЕО Nespresso Ричард Жирардо высказался о намерении увеличить до целых
500 число кофейных бутиков, что более чем в 2 раза превышает их прежнее количество.
Когда мы спросили у Жирардо, каким образом Nespresso удается не отставать от изменений в поведении и предпочтениях потребителей, он на секунду задумался. «Наша задача номер один – слушать, – объяснил он затем. – У нас 10 миллионов клиентов. Они постоянно с нами взаимодействуют, говорят нам, что они любят, что не любят, являясь постоянным генератором идей».
14 Ошибка автора. Город Ауб находится в западной части земель Баварии в Германии. Прим. ред.
Он указал на свой iPhone и произнес: «Только сегодня я получил 3 письма от клиентов. Вот на этом мы и должны концентрироваться. Большая часть ответов находится именно здесь. Нам просто нужно научиться слушать».
«Но один посыл остается неизменным – фанатичная любовь наших клиентов к каче-ству. Вот почему мы с командой проводим так много времени, путешествуя по миру в поисках самых лучших кофейных плантаций, – мы делаем это сегодня и будем делать это завтра. Мы построили отношения с 30 000 фермеров, но все равно продолжаем искать новых, если надо, способствуя их становлению. Волшебство Nespresso начинается с поиска самых луч-ших источников кофе – в своем фанатизме мы похожи на своих клиентов».
Председатель Nestlй Питер Брабек – австрийский альпинист, ставший бизнесменом, – не только обеспечил проект Nespresso постоянной поддержкой, но также отстаивал свою теорию о том, что уроки, извлеченные из опыта Nespresso, должны применяться и в других областях деятельности Nestlй. К примеру, он предложил продавать Nescafй в фирменных кафе и в салонах самолета 1-го класса. Кроме того, он способствует росту клуба Buitoni – виртуальной общины, названной в честь всемирно известного брэнда макарон Nestlй, который фокусируется исключительно на итальянской кухне и культуре.
После двух беспокойных десятилетий на правах «отщепенца» в отлаженной корпоративной культуре Nestlй, Nespresso наконец начинает подавать признаки самостоятель-ной жизни – теперь, возможно, родительской компании придется подстроиться под имидж обособленного подразделения.
Сегодня Nespresso представляет собой самый быстрорастущий брэнд Nestlй, годовой рост которого составил 30 % за период 2005–2010 гг. (пройдя сквозь стену Великой рецессии). В 2009 г. его рост представлял собой 1/5 от общего роста (без поглощений) всей гигантской родительской корпорации. Принимая во внимание более 10 миллионов членов своего клуба, Nespresso сегодня является лидером на европейском рынке в области порционной варки кофе; в апреле 2010 г. компания гордо объявила о том, что побила рекорд по продажам своего конкурента – компании Lavazza в Италии, так называемой колыбели кофе. Годовой доход Nespresso упорно приближается к отметке в 3 млрд долларов, и хотя, конечно, до 10-миллиардного дохода сети Starbucks15 ей еще далеко, тем не менее компания Nespresso продает больше порций кофе за год, чем кофейный магнат из Сиэтла.
Сегодня Nespresso на каждом углу поджидают сложности. С одной стороны – юридиче-
ские баталии, которые должны помочь созданному потоку спроса плыть в нужном русле, не изменяя направления. Несмотря на то, что патенты, как водится, должны защищать эксклю-зивность дизайна Nespresso, по крайней мере две компании намереваются продать кофейные капсулы, спроектированные под аппарат Nespresso, – одна из них представлена стартапом Ethical Coffee Company (ECC), которой руководит не кто иной, как сам Жан-Поль Гайяр.
Ставки высоки. Стоимость кофейной капсулы Nespresso достаточно умеренна, и сегодня она варьируется в рамках 55–62 цента за штуку, но если умножить это количество на ежедневные 10 миллионов любителей кофе Nespresso, то получится достаточно лакомый кусок дохода, который достоин того, чтобы его защищали – и чтобы за него боролись.
Вторая насущная проблема Nespresso – задача по расширению границ бизнеса за пределы Европы, в частности, продвинуться чуть дальше на североамериканском рынке, где на данный момент они висят на волоске. В то время как другие конкуренты – Keurig (которой владеет Green Mountain Coffee), Flavia (часть конфетной империи Mars) и итальянские Lavazza и Illy – уже давно проникли на американский рынок, ни у одного из них нет ими-
15 Starbucks – американская компания по продаже кофе и одноименная сеть кофеен. Штаб-квартира компании располагается в Сиэтле. Прим. перев.
джа, который по своей величине сравнится с Nespresso, и нет настолько привлекательного продукта.
Как бы там ни было, еще бомльшую сложность для Nespresso может представлять сама природа рынка. В отличие от европейцев, большинство американцев не считают себя фана-тами эспрессо (по крайней мере, пока не считают). Согласно национальной Кофейной ассо-циации, хотя 68 % взрослого населения Америки пьют кофе по крайней мере 1 раз в неделю, на долю эспрессо приходится лишь 8 %. Но американский рынок развивается, и, возможно, позиционирование Nespresso поможет ему стимулировать рост доли эспрессо на американском рынке. За последние 5 лет продажи в США выросли с 15 до 150 млн долларов.
Французский политик Жорж Клемансо однажды заявил Вудро Вильсону: «Война – это последовательность катастроф, которые приводят к победе». История Nespresso, состоящая из неожиданных поворотов, переживаний, от которых сжимается сердце, и способности чудом избежать опасности, когда висишь на волоске, наилучшим образом иллюстрирует изречение Клемансо – только стоит добавить, что когда речь идет о войне за спрос, каждая победа, какой бы гениальной она ни была, – всегда лишь временное явление.
Глава 5
Траектория
1. Скорость, с которой привлекательность продукта усиливается с течением времени.
2. Постоянное повышение качества как определяющего стимула спроса.
<Из толкового словаря>
Как быстро поумнеть: стремление Teach for
America (TFA) облагородить спрос на образование
У романиста и социального критика Олдоса Хаксли, автора книги Brave New World16, был любимый девиз: «Нельзя довольствоваться тем, чему не достает ровным счетом всего». В мире спроса мы постоянно наблюдаем, как работает этот принцип. Создатели спроса считают, что главное – это придумать привлекательный продукт, но на самом деле этого недостаточно, так как вам также необходимо понимать потребительскую матрицу сложностей, чтобы решить, каким образом соединить все части воедино таким образом, чтобы уменьшить эти сложности или устранить их вовсе. Жизненно важно установить с потребителем эмоциональную связь, но и этого мало, ибо к тому же следует непременно убедиться, что все элементы «закадровых» характеристик находятся на своем месте, дабы вам не пришлось на личном опыте узнать, что такое проклятье незавершенного продукта. Но даже этого недостаточно, потому что ко всему прочему вам еще жизненно необходимо определить наиболее мощные пусковые механизмы и эффективно применить их на практике, если вы хотите преодолеть инертность покупателей и превратить потенциальный спрос в реальный.
Но что еще важнее, великие создатели спроса на инстинктивном уровне понимают, что даже на создании мощного потока спроса нельзя останавливаться – особенно если по отношению к своим непостоянным клиентам вы приняли обязательство совершенствоваться и становиться лучше, чтобы удовлетворять их потребности и превосходить постоянно уве-личивающиеся ожидания. Вспомните олимпийских спортсменов, которые не покладая рук тренируются целый год, чтобы банально улучшить свой результат всего лишь на десятую долю секунды, а иногда просто для того, чтобы изобрести в мире спорта какой-то кардинально новый метод или прием, способный перевернуть их спортивную жизнь и катапуль-тировать их результаты на совершенно новый уровень. Так и создатели спроса – они постоянно прилагают усилия, чтобы придумать наибыстрейший способ стать лучше.
Скорость, с которой продукт становится лучше по сравнению со своей исходной вер-сией, называется траекторией. Чем круче уклон траектории, тем лучше потребителю. Совершенствование одной продукции происходит под очень маленьким углом в 5 градусов, а улучшение другого продукта – это 45-градусный уклон. Крутая траектория делает существующих клиентов счастливее и привлекает новых, и кроме того, она посылает потенциальным конкурентам устрашающий сигнал: «Если вы хотите подключиться к потоку спроса, который мы создали, то недостаточно произвести схожую продукцию – ведь к тому времени, как вы выйдете на рынок, мы уже на 2 км опередим вас вверх по горе».