Диалог Друкера и Бафорда, Эстес Парк, Колорадо, 9 августа 1993 года.
● Принадлежность к церкви или организации социального сектора дает человеку возможность обрести смысл и цель жизни.
● Современная тенденция обучать «осознанности» в коммерческих компаниях и бизнес-школах{56} – это признание пользы медитации для организаций и их сотрудников. Медитация позволяет снизить уровень стресса и получить другие нужные результаты, например, увеличить продуктивность и творческий потенциал на рабочих местах.
3. Работа и человеческая природа
Менеджмент всегда существует, работает и практикуется в некоем учреждении, представляющем собой коллектив людей, связанных необычайно крепкими узами, рабочими связями, которые сродни семейным. Именно потому, что объектом изучения менеджмента является человеческий коллектив, скрепленный рабочими связями для общего блага, эта дисциплина всегда имеет дело с человеческой природой и (как многие из нас узнали на личном опыте) с добром и злом. Я узнал больше о теологии в качестве консультанта по менеджменту, чем пока преподавал религиоведение.
Питер Ф. Друкер. «Как работает менеджмент» (Teaching the Work of Management), 1988. С. 2–5.
III. Задание на неделю
Обеспечивает ли ваша организация уважение, свободу и равные возможности для всех сотрудников?
_______________________
_______________________
_______________________
Как вы пытаетесь выработать такую этику?
_______________________
_______________________
_______________________
«Управление в соответствии с целью и самоконтроль» – вот философия менеджмента, выработанная Друкером в начале 1950-х, в рамках которой сотрудникам предоставляют свободу и автономию в работе и одновременно требуют ответственности за результаты, изначально оговоренные с вышестоящими руководителями. Как ваша организация обеспечивает автономию и контролирует результаты?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Друкер считал, что злоупотребление властью – основной недостаток руководителей в организации и что преодолеть его можно только введением системы взаимозависимости и взаимоограничения. Действует ли такая система в вашей организации? Насколько хорошо она функционирует? Легитимна ли власть в вашей организации? Стремится ли она следовать миссии организации и обеспечивать благополучие ее членов?
_______________________
_______________________
_______________________
Какие шаги вы предпринимаете, чтобы стать динамической силой, меняющей жизнь вашего региона к лучшему? Какого рода поощрения и подготовка необходимы вам для того, чтобы стать динамической силой?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Решение о преемственности
Неделя 31
Решение о преемственности
Укрепление духа организации
Введение
Принять решение о преемственности главной позиции в организации сложно, и, более того, по Друкеру, иногда это «отчаянная игра ва-банк» (Менеджмент: задачи, обязанности, практика», 1973. С. 618). И предыдущий опыт в целом ряде нижестоящих позиций не является гарантией успеха в главных позициях.
Один из лучших тому примеров взят нами из американской политической истории. Джеймс Бьюкенен, 15-й президент США, выпускник колледжа Дикинсона, в течение пяти сессий был конгрессменом и два срока – сенатором от штата Пенсильвания. Он служил диппредставителем в России и Великобритании. Перед избранием главой государства в 1856 году он был 17-м госсекретарем при президенте Полке. Казалось бы, вся предыдущая работа и опыт должны были хорошо подготовить его к должности президента. Тем не менее историки и политологи причисляют Бьюкенена к худшим из американских глав государства.
Преемник Бьюкенена, Авраам Линкольн, наоборот, был самоучкой, служил некоторое время в законодательном собрании штата Иллинойс и один срок в качестве конгрессмена от этого штата. Он дважды не был избран в сенат США. Тем не менее историки и политологи считают Линкольна одним из лучших президентов США. За плечами у Бьюкенена был серьезный опыт политической деятельности как внутри страны, так и за ее пределами, но он потерпел неудачу; Линкольн же, обладая совсем небольшим опытом, сумел преуспеть. Наблюдатели, искушенные в тонкостях президентской политики, ожидали ровно противоположных результатов, но исторические события показали, что они ошибались. Если бы эти опытные наблюдатели задали себе вопрос: «Что станет самым серьезным вызовом в ближайшие годы?» – возможно, они не стали бы так сильно недооценивать Линкольна. По крайней мере ближайшее окружение Линкольна из Иллинойса не склонно было недооценивать его. И, разумеется, способности будущего президента по достоинству оценивал один из самых сильных его политических оппонентов – сенатор Стивен Дуглас. Впрочем, как и друзья Линкольна, немало потрудившиеся во время выборов.
А вот чего никто не мог предположить, так это то, как сильно вырос Линкольн и в личном, и в профессиональном плане, пока пытался решить многочисленные проблемы страны в крайне тяжелые годы своего президентства, начиная с первого дня и вплоть до самой смерти.
I. Текст
Не могу сказать, что я эксперт в данной теме, но я начал заниматься политологией в 18 лет и был крайне заинтригован вопросом преемственности. Как удается управлять так, чтобы сохранить мудрость, совещательность, быть примером и не убить своего последователя?
Недавно я встретился со своим старым другом, Дереком Боком, который сейчас является президентом Гарвардского университета{57}. Он был в отпуске. Раньше Дерек Бок был деканом Гарвардской школы права. Сейчас он возглавляет организацию, в которой самыми сильными президентами в лучшие годы ведущих американских университетов становились люди со стороны, не выпускники данного учебного заведения. Это так отчасти потому, что сильные руководители редко поощряют сильных подчиненных и продолжают влиять на управление учреждением еще много лет после своей отставки, как, например, Альфред Слоун после ухода из General Motors.
С момента своего открытия в 1891 году Стэнфордский университет был одним из самых хорошо организованных. Традиционно управление там осуществлялось президентом, не являющимся выпускником Стэнфорда, и проректором, который в обязательном порядке являлся выпускником этого университета.
Во многих аспектах [предыдущий глава организации] нужен преемнику, особенно сейчас, когда люди живут дольше и передают полномочия, еще будучи на пике продуктивности и в прекрасной форме. Амбиции уже перегорели, лидер не ищет себя, у него есть опыт, и во многих отношениях он достиг спокойного мастерства высшего порядка. И именно в этот момент приходит пора уходить.
Какую позицию можно предложить [бывшему руководителю компании] и как сгладить этот вопрос? Можно бросаться из крайности в крайность. В General Electric (GE) бывшим боссам не разрешается даже появляться на территории компании. Это соблюдается в такой степени, что, когда несколько лет назад они решили отпраздновать 25-ю годовщину Института управления GE, в последнюю минуту [празднование] пришлось отменить. Кто-то указал на то, что есть только два или три способа это сделать. Первый заключается в том, чтобы сказать бывшим руководителям, в том числе и основателю, что их присутствие на церемонии нежелательно. Второй – нарушить правило. И третий – вывести празднование за стены Института управления GE. Поэтому они решили просто отменить мероприятие, что, на мой взгляд, уже чересчур. Я бы нарушил правило ради одного торжественного обеда. Но есть и другая крайность: когда основатель продолжает присутствовать, словно улыбка Чеширского кота.
Вопрос в том, как сделать основателя продуктивным? Как предоставить основателю ту значимую сферу, где он сможет вносить вклад в общее дело и оставаться эффективным, не угрожая духу организации? Карл V, король Испании, отрекся от престола в пользу своего сына Филиппа II (в 1556 году) и ушел в монастырь. В итоге: письма и несчастный сын. Старику было нечего делать, кроме как тихо сидеть в монастыре и писать письма. Он вмешивался в каждую мелочь, при этом всегда благочестиво твердя, что он абсолютно счастлив и единственно заботится о грядущем. Тысячи писем каждый день. Как предотвратить это?
Решение о преемственности должно сохранить дух организации. Такие решения должны подходить конкретному учреждению и поддерживать его продуктивность.
Диалог Друкера и Бафорда, 24 февраля 1987 года.
II. Размышления