Читать интересную книгу HR в борьбе за конкурентное преимущество - Уэйн Брокбэнк

4. Рабочие команды регулярно выявляют и отслеживают лучшие практики во всех подразделениях компании. Они используют как внешние и так и внутренние лучшие практики и делятся своим опытом с другими подразделениями компании.

Неравнодушное сотрудничество

1. Сотрудники целенаправленно спрашивают клиентов о том, что для тех является ключевыми бизнес-проблемами, и анализируют их ответы с точки зрения возможностей компании Motorola разрешить эти трудности или оптимизировать предоставляемые услуги.

2. Сотрудники свободно перемещаются через организационные границы и барьеры. Сотрудников включают в команды, принимающие решения по тому или иному вопросу, основываясь на их реальном знании бизнес-проблем. Различные мнения учитываются при принятии решений, которые можно назвать по-настоящему творческими.

3. Рабочие команды формируются исходя из стратегических потребностей компании, а не по каким-либо политическим соображениям. В командах в полной мере используются различные знания и опыт ее отдельных членов. Команды разрабатывают конкретные планы действий и устанавливают четкие сроки их реализации. По мере выполнения планов, команды собираются, чтобы проследить ход выполнения. Все практические шаги предпринимаются в соответствии с утвержденным графиком, и отчеты о них поступают своевременно.

5. Решения, которые принимают кросс-функциональные команды, всегда исходят из того, что лучше для всей компании Motorola. Все принятые решения должными образом воплощаются в жизнь, независимо от того, происходит ли это в интересах всей компании в целом или в интересах ее отдельной бизнес-единицы.

Шаг 5: определение ключевых HR-практик

Получив четкое представление о том, чего они хотят достичь и почему, участники сессии готовы к тому, чтобы перейти к самой важной части работы – разработке HR-практик, которые позволят обеспечить компании максимальные шансы на успех.

Как отмечалось в главах 5 и 6, HR-практики делятся на четыре основные категории.

Потоки людей – подбор и найм персонала, продвижение по службе, внутренние перемещения, увольнение и замещение, обучение и развитие (особенно развитие лидерства).

Потоки производительности – критерии эффективности и рабочие показатели, вознаграждение и отслеживание последствий.

Информационные потоки – обеспечение информированности организации о ключевых внешних реалиях, управление внутренней коммуникацией и разработка информационной инфраструктуры.

Рабочие потоки – организационная структура, организация рабочего процесса и физические условия труда.

Выбор целей

Как и все другие подразделения и службы, служба HR должна делать больше, обходясь меньшим. Поэтому очень важно выбрать именно практики, которые окажут максимальное воздействие на создание и поддержание желаемой корпоративной культуры и поведение сотрудников. Невозможно улучшить в HR все, что бы вам хотелось, но не стоит забывать, что «хорошее враг лучшего».

Когда есть жесткое требование измениться, сделать это можно очень быстро. Недавно HR-служба и линейные менеджеры компании General Motors объединенными усилиями разработали основы корпоративной культуры, построенной на принципе «быстрого совершенствования», получившей название GoFast. В течение полутора лет команда GoFast внедряла необходимые изменения, – как большие, так и совсем небольшие, в организацию рабочего процесса, обучение, развитие на рабочем месте, критерии эффективности как индивидуальных сотрудников, так и организации в целом, в организационную структуру, рабочие назначения, внутреннюю коммуникацию и развитие лидерства. Впечатляющие результаты этой интенсивной работы стали очевидны уже через два года. Действуя быстро и решительно, команда GoFast создала и внедрила целую систему взаимоусиливающих HR-практик, создав таким образом в рекордные (особенно для такой крупной, сложной и географически разбросанной компании как GM) сроки корпоративную культуру, нацеленную на быстрые изменения.

Однако наш опыт показывает, что большинству компаний трудно изменить многое сразу. Обычно в течение года или двух можно успешно изменить не более трех или четырех HR-практик. Если нет жесткого требования изменений сверху, а поддержка руководства и ресурсы ограничены, лучше всего сконцентрироваться на самых важных аспектах.

Рабочий процесс сессии

Задача этой части сессии – рассмотреть существующие в компании HR-практики с точки зрения ответа на следующие вопросы.

В какой мере каждая из существующих HR-практик соответствует той корпоративной культуре, которую мы хотим построить?

В какой мере каждая из этих HR-практик способна повлиять на развитие искомой корпоративной культуры, если она разработана и применяется именно с учетом этой задачи?

В примере 7.8 представлен удобный формат для работы над этими вопросами. Шкала оценки из трех баллов во второй колонке имеет следующую интерпретацию:

1 – эта HR-практика построена в принципиальном соответствии с той целью, которую мы ставим, создавая желаемую корпоративную культуру;

2 – эта HR-практика отчасти соответствует искомой корпоративной культуре;

3 – эта HR-практика полностью соответствует искомой корпоративной культуре.

Представим, что, к примеру, наша искомая организационная возможность в области корпоративной культуры – это «быстрая инновация». Следующие вопросы будут иметь отношение к этой организационной возможности.

Подбор и найм персонала. В какой мере при найме сотрудников на работу мы учитываем их подтвержденную способность быстро создавать инновации?

Продвижение по службе. В какой мере при продвижении сотрудников по службе мы учитываем их конкретный вклад в быстрое создание инноваций?

Внутренние перемещения. В какой мере мы перемещаем сотрудников внутри организации, давая им возможность познакомиться с блестящими ролевыми моделями и существующими методами быстрой инновации?

Пример 7.8. Выявление HR-практик, требующих улучшения

Организационные возможности в области корпоративной культуры

Увольнение и замещение. В какой мере мы снимаем сотрудников с занимаемых ими должностей или выводим за пределы организации в целом за их неудовлетворительные показатели в области быстрого создания инноваций?

Обучение. В какой мере мы используем возможности традиционного обучения, чтобы быстро создавать инновации?

Развитие. В какой мере мы используем возможности обучения и развития на рабочем месте, чтобы быстро создавать инновации?

Критерии эффективности и рабочие показатели. Насколько эффективно мы измеряем быстрое создание инноваций и в какой мере предоставляем сотрудникам обратную связь относительно продемонстрированных ими успехов в этой области?

Вознаграждение. В какой степени получаемое сотрудниками вознаграждение связано с их показателями в области быстрого создания инноваций?

Внешние связи. В какой мере мы используем «голос» клиентов и акционеров для коммуникации важности быстрой инновации?

Внутренняя коммуникация. В какой мере наши внутренние коммуникации (информационные вестники, обращения высшего руководства, внутренние системы) используются для коммуникации важности быстрой инновации?

Информационные системы. В какой мере информационные системы в компании нацелены на обеспечение сотрудников информацией, необходимой им для того, чтобы быстро создавать инновации?

Организационная структура. В какой мере организационная структура компании способствует быстрой инновации?

Организация рабочих процессов. В какой мере организация рабочих процессов способствует быстрой инновации?

Физические условия труда. В какой мере организация рабочего пространства способствует быстрой инновации?

Лидерство. В какой мере руководители компании являются достойными ролевыми моделями в том, что касается быстрого развития инноваций?

Шкала оценки из трех баллов в третьей колонке имеет следующую интерпретацию:

1 – если бы эта практика была соотнесена с желаемой организационной возможностью в области корпоративной культуры, она бы имела небольшое значение или вообще не имела никакого значения;

2 – если бы эта практика была соотнесена с желаемой организационной возможностью в области корпоративной культуры, она бы имела среднее значение;

3 – если бы эта практика была соотнесена с желаемой организационной возможностью в области корпоративной культуры, она бы имела большое значение.

Перемножив значения из второй и третьей колонки, вы получите представление о том, какие именно практики могут оказаться наиболее эффективными. К примеру, если какая-то HR-практика нуждается в серьезном «ремонте», и при этом в каждой из колонок она набрала по 3 балла, то есть ее конечный индекс равен девяти, это означает, что она, если ее привести в порядок, может дать очень большой эффект. Остальные практики будут располагаться ниже по значению вплоть до единицы.