Когда 14 января 1994 г. Wal-Mart наконец пришла в Канаду, стоимость акций Hudson Bay упала на 20 %; в течение двух лет Wal-Mart стала крупнейшим розничным продавцом в Канаде. Она съела Zellers на обед… доказав, что приверженность обслуживанию клиентов должна быть на всю жизнь.
Похвала и признание
В некоторых компаниях начальство обращает внимание на сотрудников только тогда, когда те совершают ошибку. Хорошая работа — не повод утруждать себя комментариями, считает руководство. К сожалению, одна из главных проблем сервиса — почти полное отсутствие признания заслуг сотрудников, непосредственно предоставляющих услуги. Большинство из них работают из года в год, не слыша ни слова похвалы.
Когда люди трудятся как серая масса и не могут узнать, как компания оценивает их работу, они начинают думать, а иногда и говорить вслух примерно следующее: «Нет никакой разницы, напортачу я или нет. Зачем напрягаться?»
Люди должны чувствовать, что их вклад замечают и ценят, потому что признание влияет на самоуважение, а самоуважение дает человеку уверенность в себе и позитивный настрой, которые производят хорошее впечатление на клиентов и завоевывают их лояльность. Поэтому, господа менеджеры, запомните, что одно слово заслуженной похвалы способно сделать для внедрения качественного сервиса больше, чем любая система управления.
Как можно чаще лично говорите своим людям «спасибо». Проводите с ними больше времени.
Само по себе присутствие начальника — это форма признания.
Похвала вызывает у сотрудников желание предоставлять качественный сервис. Без такого желания любое обучение будет напрасным. Вот почему значительная часть нашего тренинга по обслуживанию клиентов «Feelings» посвящена тому, как повысить самооценку сотрудников, создать у них позитивный настрой на работу. Сотрудники должны получать удовлетворение от работы.
Как выразить похвалу и признание
Вы можете использовать один из следующих методов:
1. Звание «Сервисный сотрудник месяца» и материальное вознаграждение.
2. Упоминание о сотруднике в корпоративных изданиях.
3. Признание в подразделении.
American Express Travel Related Services ежегодно присуждает звание «Отличный исполнитель» сотрудникам, которые предоставляют клиентам высочайший уровень сервиса. Высшую награду «Золотой сокол» Federal Express присуждает рядовому персоналу «за сервис, выходящий за рамки стандартных служебных обязанностей». Награда состоит из значка с корпоративной эмблемой «Золотого сокола» и десяти акций FedEx.
Золотой значок получают сотрудники авиакомпании Delta Air Lines, которые делают для пассажиров больше, чем предписано их должностными инструкциями.
В компании Precision LensCrafters используются разнообразные программы поощрения в зависимости от качества продукции. В рамках программы «Клуб Горизонт» менеджеры номинируют «партнеров», которые оказали клиентам исключительные услуги. В 1989 г. было номинировано 89 человек. Из них 80 получили по 100 долл., а 9 человек — по 1000 долл. и ценный сувенир.
В сети отелей Hyatt Hotels & Resorts программа обеспечения качества называется «В контакте на 90-е». Специальный Совет президента по обслуживанию клиентов чествует сотрудников Hyatt, которые проявили «героизм» в обслуживании гостей отелей. Задача программы «Говорит Hyatt» — поощрить сотрудников открыто и откровенно говорить о своей работе, о своем отеле и о своей компании с менеджерами всех уровней.
Празднование малых побед
Нужно праздновать даже малые достижения, увеличивая число похвал. Большие премии — это замечательно, но не менее замечательны и вечеринки с, пиццей, небольшие подарки, торт с надписью, связки воздушных шаров, шутливые значки, искренние рукопожатия или аплодисменты. Именно так делают в Stew Leonard's, пожалуй, самой крупной в мире сети магазинов молочных продуктов.
В универмагах Marshall's действует программа «Выигрывают все», основанная на системе накопления баллов. Сотрудники получают баллы, когда замечают, что на товарах отсутствуют или перепутаны ценники, или когда о них положительно отзывается покупатель. Баллы записываются в журнал учета. Набрав определенную сумму баллов, сотрудники получают подарочный сертификат Marshall's на 10 долл.
Чтобы повысить заинтересованность производственного персонала в клиентах, отдел отношений с клиентами компании Scott Paper ввел награду «За заслуги перед клиентами». Такую награду получает бригада, которая проявила уникальные заслуги в производстве продукции для клиентов компании в течение предыдущего года. Эта награда присуждается за работу, выполняемую на производстве. Награда вручается руководителю победившей бригады на Национальном корпоративном съезде. Затем на производственной площадке, где работает победившая бригада, организуется торжественный обед, вице-президент по маркетингу вручает почетные значки каждому члену бригады.
Чтобы подчеркнуть значение вклада в дело обслуживания клиентов, отдел отношений с клиентами объявляет имена победителей во время Национальной недели потребителей. В ходе этой недели демонстрируется видеофильм о победившей бригаде, раздаются значки, организуется выставка из писем клиентов, плакатов, статей в корпоративных изданиях, бесплатных образцов товаров для клиентов, проводится экскурсия по производственной площадке, где работает победившая бригада.
Признание
Компания Giant Food, Inc. из Лэндовера (штат Мэриленд) присуждает награду «Сотрудник месяца». Говорит Марк Рёдер, координатор по связям с общественностью: «Когда мы видим, что сотрудники вежливы с клиентами, мы награждаем их за вежливость».
В сети отелей Marriott коридорные и сотрудники центра бронирования получают особое признание, когда качество предоставляемого ими сервиса выше нормы. Американское представительство компании Toshiba относится к телефонным операторам из службы технической поддержки, как к героям. В компании Disney «героями» бывают даже уборщики.
В Sewell Village Cadillac публично чествуют лучших механиков. Они зарабатывают свыше 100 тыс. долл. в год. К их услугам лучшие программы обучения, а в работе они используют автоматизированные системы обеспечения.
В одной финансовой компании «Сотруднику месяца» предоставляется оплачиваемый выходной и вручается почетный значок.
Компания из сферы высоких технологий организовала двухдневный выездной семинар для своих дистрибьюторов, чтобы обсудить новые возможности сбыта. Фирма позаботилась, чтобы обстановка и внешние атрибуты встречи были такими же роскошными, как на собраниях высшего руководства. Это тоже форма признания.
Если ваши лучшие продавцы получают хорошие премии или дорогие подарки, то и награды для лучших сервисных сотрудников должны быть сопоставимы. Если этого нет, ваш персонал сделает вывод, что «сервис менее важен, чем продажи».
Сотрудники в роли предпринимателей
Джон Маккормак, который со своей женой Марианн владеет 20 салонами красоты Visible Change в Хьюстоне, говорит, что секрет его успеха — качественный сервис. Их система поощрений и вознаграждений нацелена на то, чтобы стилисты в их салонах чувствовали и вели себя как предприниматели, обслуживая собственных клиентов. Стилисты, которые имеют постоянных клиентов, получают дополнительное вознаграждение. Но если доля постоянных клиентов не достигает 65 % в течение шести месяцев, стилиста просят покинуть компанию. Говорит Маккормак: «Первым делом нужно установить стандарты. А затем сделать так, чтобы каждый в компании понял эти стандарты».
Если вы вознаграждаете своих сотрудников за превосходное обслуживание клиентов, то ваши клиенты будут получать превосходное обслуживание.
В разработанной Service Quality Institute программе Leading Empowered Teams for Service Quality («Сервис: управление командой») сделан акцент на введении стандартов как на одной из ключевых составляющих успеха.
Сеть салонов Маккормака проводит мотивационные классы, которые помогают создать у сотрудников ориентированность на клиентов, повысить их уверенность в себе. Комментирует Маккормак: «Если вы заботитесь о своих сотрудниках, они будут заботиться о ваших клиентах. У компании не будет проблем, пока ее сотрудники счастливы. Но если сотрудники не на вашей стороне, как они могут способствовать процветанию вашего бизнеса?»
Командный дух
Двое каменотесов обтесывали гранитные глыбы. Проходивший мимо человек спросил у них: «Что вы делаете?» Первый каменотес угрюмо проворчал: «Пытаюсь обтесать этот чертов камень». Второй, которому явно нравилась работа, ответил: «Моя бригада строит собор». Если рабочий способен представить «целый собор» и видит свой вклад в строительство, его производительность и удовлетворение от работы гораздо выше, чем у того, кто видит перед собой лишь гранитную глыбу и долгий тяжкий труд.