Читатель, признаюсь, мне сложно тебе возразить. Тем более, не видя его рожи – а вдруг она и впрямь противная. Поэтому я буду просто продолжать, а ты уж сам размышляй – глядишь, что-нибудь да и будет для тебя полезным.
4
Приведу один любопытный пример.
Весной 2006-го года я проводил тренинги в крупнейшем городе Казахстана Алматы. Мы подробно изучали тему, как судьба влияет на нашу жизнь. Одним из самых важных был вопрос влияния нашего сознания на события жизни.
Среди участников была известный в Казахстане специалист по кризис-менеджменту, доктор экономических наук Елена Набатова. Случилось так, что в тот приезд я близко познакомился с ее мужем Ринатом. Он провел для меня экскурсию по городу и свозил в горы. Поэтому когда в начале осени 2006-го я вновь приехал в Алматы, то остановился у них дома. Мы стали близко общаться, и Елена поделилась своим опытом применения полученных знаний.
– Кризис-мененджеры, – рассказывала она, – это специалисты, к которым обращаются, когда организация находится в кризисе. Их задача состоит в том¸ чтобы подробно изучить ситуацию и дать рекомендации, которые помогли бы руководству исправить положение.
Существуют определенные технологии, при помощи которых мы работаем. Они ориентированы на изменение неких вполне осязаемых факторов: оптимизация модели управления, сокращение затрат на производство, кадровая работа, совершенствование рекламы и др.
Но после курса я очень хорошо поняла, что та или иная внешняя неблагоприятная ситуация приходит в жизнь человека тогда, когда есть определенные несовершенства в его сознании. Именно они являются корнем ситуации, а все остальное – это лишь вторичные причины.
Не мог у сказать, что это был для меня совершенно новый взгляд. Ко мне приходили подобные мысли относительно различных житейских ситуаций, но я никогда не думала аналогичным образом о проблемах в жизни большого коллектива. Ваш курс заставил меня глубоко задуматься над используемыми мною технологиями.
С чего начать? Как применить полученные знания? Я стала искать новый подход.
Сознание какой личности оказывает наибольшее влияние на организацию? Конечно же, сознание руководителя и других управленцев высшего уровня. Вот с них и нужно начинать работу!
Придя к этому выводу, я стала ждать возможности проверить свои выводы. Долго ожидать не пришлось. Руководство одного очень крупного предприятия Казахстана обращается ко мне с просьбой провести исследование их внутренней ситуации. Предприятие испытывало определенные сложности, которые ставили под вопрос его дальнейшее существование. Проще говоря, предприятие находилось в кризисе.
После нескольких встреч мы подписываем договор, и я приступаю к работе. Вначале не очень было понятно, что именно нужно делать. Единственное, что я понимала – нужно исследовать не внешнюю ситуацию состояния дел на предприятии, а сознание его руководителей.
Я начинаю со встреч с директором предприятия. Задавая различные вопросы, выясняю, какие ценности движут этим человеком в его работе. Постепенно все проясняется – я начинаю видеть четкую закономерность, как сознание руководителя отражается на всем предприятии.
– Давайте немного заглянем в прошлое, – обращаюсь я к нему. – Ваше предприятие широко известно в Казахстане. Сейчас Вы переживаете трудные времена, но был период, когда предприятие очень бурно развивалось. Скажите, что двигало Вами в тот момент? Какие ценности для Вас были самые важные? Иначе говоря, я спрашиваю о Вашей миссии в тот момент: ради чего Вы работали?
Я задаю вопросы и вдруг вижу, как он широко заулыбался. Еще несколько секунд назад это был уставший, замученный проблемами человек, а сейчас он буквально преобразился.
– Я хотел, чтобы наш товар был доступен каждому жителю нашей страны. Я знал, что у нас очень хорошие товары, и представлял, как люди получают благо, пользуясь ими. Мне доставляло наслаждение думать об этом. И ради того, чтобы воплотить эту мечту в действительность, я был готов отдать всю свою энергию.
– А что сейчас? Что Вами движет сейчас? – спрашиваю я.
– Сейчас? – он задумался. – Ну, у нас есть определенные цели, которые мы хотим достичь, – уклончиво отвечает он.
– Какие цели? Чего именно Вы хотите достичь? – я продолжаю уточнять.
– Есть план, который мы приняли на Совете директоров. Определенные показатели развития производства, которые нужно достичь.
– Нет, нет, это все понятно, – перебиваю я, – Но что стоит за этим планом? Иначе говоря, на что он нацелен: на достижение какой главной цели?
Мне пришлось задавать и другие вопросы, прежде чем мы вместе пришли к выводу, что сейчас главной его мотивацией является получение прибыли.
– И, насколько я понимаю, у других членов Совета директоров такое же настроение? – уточняю я.
– Похоже, что да, – задумчиво отвечает он.
– А Вам не кажется, что существует определенная взаимосвязь между теми ценностями, которые Вы ставите во главу угла, и ситуацией на предприятии? – я задаю вопрос в лоб. – Задумайтесь, когда предприятие процветало, главным Вашим мотивом было благо других людей, а сейчас, когда предприятие находится в кризисе, у Вас и у других руководителей главной целью является извлечение прибыли.
– Так что же, мы не должны вообще думать о прибыли? – резко спрашивает он.
– Я так не говорю. Я просто хотела, чтобы Вы увидели эту взаимосвязь. Когда у Вас была идея действовать на благо других, то все бурно развивалось, и предприятие давало хорошую прибыль.
Наше общение продолжается еще некоторое время. Я хочу, чтобы он очень хорошо понял влияние фактора сознания на внешнюю ситуацию. Мы обсуждаем примеры из его управленческой практики, вспоминаем современных авторов, которые являются авторитетами в сфере управления.
Затем я встречаюсь с другими с другими руководителями. И мы делаем общую встречу всех топ-менеджеров. На ней мы разрабатываем миссию предприятия. Ключевой момент, на который я обращаю внимание всех присутствующих, состоит в том, чтобы в формулировке миссии присутствовала не корыстная идея нашего личного обогащения, а благо других.
Встреча проходит не так уж безоблачно. Некоторые лидеры продолжают настаивать на том, что главной целью предприятия должно быть получение прибыли, но в итоге большинство все же принимает мой подход, и к концу нашего семинара мы получаем два очень важных результата: во-первых, формулировку миссии, во-вторых, очень творческую и живую атмосферу в группе. Все чувствовали какое-то воодушевление от проделанной работы.
Теперь задача состояла в том, чтобы донести эту миссию до менеджеров среднего звена. У каждого топ-менеджера есть своя структура, которой он руководит на предприятии, и я организовала семинары для каждой структуры.
После этого, конечно, нужно было бы провести работу с нижним звеном, чтобы миссия была осознана буквально каждым членом предприятия, но, признаюсь, на это меня уже не хватило: поджимали сроки договора, да и заключенный договор не предусматривал эту работу.
– Я хочу сказать Вам, – моя собеседница сделала небольшую паузу, – что я не делала больше ничего, никаких других организационных вмешательств, но через полмесяца появились слабые признаки улучшения ситуации. Через пару недель они стали более явными. А через два месяца уже было очевидно, что общая ситуация начала оздоравливаться – различные показатели работы предприятия решительно поползли вверх.
Вот так. Как ваша ученица хочу представить вам отчет о том, как я использовала полученные мною знания.
Хотя это еще не все, потому что за этот период у меня был еще один заказ. И я его отработала по такой же методологии. И также примерно через полтора месяца наступило общее улучшение ситуации в организации.
– Очень любопытно то, что Вы рассказываете, – сказал я. – Мне нечего добавить. Может быть, я только вспомню классический пример из учебников по управлению относительно миссии, которую сформулировал для себя известный автомобильный магнат Генри Форд. Вы наверняка знаете этот пример, но тем не менее. Помните, как он обозначил цель своего бизнеса?
– «Я хочу, чтобы каждому американцу был доступен автомобиль», – откликнулась моя собеседница.
– Да, – ответил я.
– А знаете, я ведь постоянно использовала этот пример, когда общалась с руководителями обоих этих предприятий, – сказала она.
Мы посмотрели друг на друга и улыбнулись.
5
Читатель, я хочу дать тебе очень важное объяснение, почему энергия богатства уходит из жизни тех, кто завистлив и стремится эксплуатировать других. И оно опять будет связано с нашей основной схемой.
Рис. 28