Руководитель, игнорирующий этот принцип, во-первых, перегружает себя мелкими делами, решением вопросов, которые можно было разрешить в зародыше, раз и навсегда, и, во-вторых, создает условия для возникновения конфликтов.
В данном случае рядом с рабочим местом работницы должна быть вывешена утвержденная руководителем инструкция о порядке выполнения работ (а заодно – и требования к сдаваемым материалам). В инструкции указать, что время подачи работы должно регистрироваться и что выполняются работы в порядке их поступления. Срочные работы должны иметь определенные признаки – визу руководства и указания об их первоочередности.
В соответствии со систематизацией конфликтов, приведенной в главе 3, имеем конфликт типа Б, который разрешается по первой формуле, имеется одна конфликтная ситуация и инцидент: конфликтная ситуация – нарушение принципа инструкций, инцидент – возникновение одновременно двух срочных работ.
Нарушение принципа близости
В результате реорганизации большое производственное подразделение разделено на два. Продукция первого подразделения поступает во второе для дальнейшей обработки, при этом переходе отделом технического контроля (ОТК) осуществляется контроль изделий.
После реорганизации стали нередки конфликты: второе подразделение объясняет свой брак некачественной работой первого подразделения, чьи недоработки не всегда вскрываются при промежуточном контроле. Начальник же ОТК утверждает, что могут быть скрытые дефекты, обнаружить которые технически невозможно, но в части требовательности его подчиненных к качеству изделий для претензий основания нет. Совещания по этому вопросу проходят бурно, с взаимными обвинениями, доходящими до оскорблений.
Первая конфликтная ситуация была создана при реорганизации. Ведь раньше подобные конфликты не возникали, вопросы решались внутри подразделения, не выплескиваясь на более высокий уровень. Уже это обстоятельство весьма важно в силу управленческого принципа: «вопросы должны решаться как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли».
Недоразумения, стычки имели место, возможно, и ранее. Но конфликты гасились в начальной стадии. Потому что все стадии техпроцесса находились в компетенции одного руководителя и, самое главное, материальное поощрение всех работников зависело от конечного результата. Здесь все были заинтересованы в устранении действительных причин брака.
Если разделение было продиктовано объективной необходимостью (например, неуправляемостью подразделения ввиду слишком большой численности персонала) и возвращаться к прежней структуре нецелесообразно, то следует ввести экономические меры, заинтересовывающие всех участников техпроцесса в его конечных результатах. Тем самым будут устранены последствия первой конфликтной ситуации, состоящие в том, что не все работники материально заинтересованы в конечном результате труда.
В ином случае коллектив будет работать не на качество, а на количество – лишь бы сбыть побольше на другой участок. Что и приводит в итоге к конфликтам.
Вторую конфликтную ситуацию составляют недостаточные технические возможности ОТК или недобросовестность его работников. Пока есть хотя бы одно из этих обстоятельств, всегда найдутся желающие свалить вину на других. Отсюда вытекает задача – усилить техническую оснащенность ОТК и воспитательную работу с персоналом ОТК.
Здесь действует вторая формула конфликта, так как имеют место две конфликтные ситуации (конфликт типа В): первая конфликтная ситуация – нарушение принципа близости, вторая конфликтная ситуация – недостаточные технические возможности контрольной службы. Эти конфликтные ситуации и породили конфликт.
Нарушение принципа оперативности и принципа воспитания
В бригаде работают несколько человек, выполняя одинаковую работу. Но один из членов бригады работает качественнее и проявляет большую активность, тем самым обеспечивая лучший результат работы всей бригады. Начальник, видя это, выделяет этому работнику большую премию, чем остальным. Получив зарплату, эти остальные возмутились: почему им заплатили меньше, чем другому, которого они тут же обвинили в подхалимаже.
У многих работников выветрилось из сознания, что зарплату надо заработать, равную плату получают за равный труд, а большую – за больший.
Поэтому действие руководителя и вызывает негативную реакцию. Ее можно было предвидеть – ведь все, что противоречит устоявшемуся порядку, привычкам, встречает сопротивление.
Таким образом, одна из причин конфликта – укоренившаяся привычка работников к уравниловке. Чтобы нейтрализовать ее, необходимо соблюдать принцип воспитания словом и делом.
В данном случае руководитель начинает воспитывать сразу делом. Но это прошло бы менее болезненно, если бы он заблаговременно начал со слов – слов убеждения, разъяснения, от чего зависят премии.
Руководитель нарушил также и управленческий принцип оперативно реагировать на происходящее.
Коллектив воспринимает отсутствие реакции руководителя как безразличие и попустительство и делает соответствующие выводы. В данной ситуации, видя разное отношение к работе у членов бригады, следовало сразу отметить, кто как работает, и напомнить, что премия каждого будет напрямую зависеть от его вклада в общий результат.
Таким образом, первая конфликтная ситуация – несоблюдение руководителем принципа воспитания. Вторая конфликтная ситуация – нарушение принципа оперативности.
Имеем конфликт типа В, так как «работает» вторая формула конфликта.
На участке работала симпатичная 30-летняя женщина. К работе относилась недобросовестно. Поэтому когда возник вопрос о сокращении штатов, мастер предложил сократить именно ее.
Она в ответ написала жалобу, что мастер «приставал» к ней, а когда она ему отказала, он решил ей отомстить, сократив. Началось унизительное для мастера разбирательство.
Здесь две конфликтные ситуации, то есть конфликт типа В, разрешающийся по второй формуле. Первая – плохое отношение героини сюжета к работе.
Вторая – нарушение принципов воспитания и оперативности. Мастер должен был оперативно реагировать на всякое проявление недобросовестного отношения работницы к исполнению трудовых обязанностей.
Если эти воспитательные воздействия не достигли бы цели, то и сама работница, и коллектив были бы подготовлены к решению о ее сокращении. И демарш недобросовестной работницы не имел бы никаких шансов на успех.
Нарушение принципов делегирования полномочий и адекватной ответственности
Вышестоящая организация требует представления отчета, в котором используются материалы четырех отделов. Руководитель назначает начальника одного из этих отделов ответственным за подготовку отчета к определенному сроку. Остальные начальники должны сдать ему свои материалы. Все они, кроме одного, вовремя сдали свои материалы. Ответственный неоднократно напоминал нарушителю, но безуспешно. «Выйти» на руководителя не удалось – тот был в командировке. В результате работа сорвана. Руководитель наказывает ответственного, невзирая на объяснение причин.
Данным поручением руководитель делегировал свои полномочия, но сделал это с грубейшими нарушениями принципа делегирования.
При делегировании происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем (рис. 6.3).
Рис. 6.3
При делегировании полномочий управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская – передается подчиненному.
Управленческая ответственность включает в себя:
• выбор исполнителя;
• наделение его полномочиями;
• помощь, инструктирование;
• контроль.
Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:
• правильно ли он выбрал исполнителя?
• наделил ли его полномочиями?
• оказывал ли ему помощь?
• контролировал ли ход выполнения задания?
И только если все эти четыре функции руководитель выполнил, он имеет право наказать исполнителя, если тот действительно виноват.
В рассматриваемом же случае как минимум три из перечисленных функций руководителем не были выполнены. Например, ответственному исполнителю не было дано полномочий заставить, а в случае необходимости и представить к наказанию или поощрению других исполнителей.
Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным либо устным, чтобы все подчиненные работники осознали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться на основании мнения ответственного исполнителя.