Читать интересную книгу Стартап. Настольная книга основателя - Стив Бланк

Интеллектуальная собственность создает ценность

Интеллектуальная собственность — важный актив вашей компании. Вы должны умножать, охранять и использовать ее в своих интересах. Наметить стратегию в отношении интеллектуальной собственности вам помогут следующие вопросы.

Каковы основные участники рынка и ключевые технологии на сегодняшний день?

Какие наиболее важные идеи и изобретения требуют защиты патентами / предварительными патентами? Не упустите возможность своевременно подать заявки!

Какие заявки на патенты следует подать в дальнейшем?

Четыре распространенные ошибки в отношении интеллектуальной собственности, которые совершают стартапы

Основатели не полностью разрывают отношения с предыдущим работодателем. Может ли ваш работодатель или университет претендовать на ваши изобретения? Это субъективный вопрос, а поскольку у стартапов зачастую нет ни времени, ни денег на судебные тяжбы, крупные компании и университеты угрожают им судом, не давая забрать с собой свои изобретения. Наилучший совет в такой ситуации: «Оставьте себе только воспоминания».

Стартап не может доказать свое право на интеллектуальную собственность. Не пожалейте времени, чтобы описать и подтвердить документами цепочку передач правового титула (нечто вроде лабораторного журнала) на вашу интеллектуальную собственность. Если вы используете независимых подрядчиков, заключайте договора о переуступке прав на выполненную работу. Составьте единый договор о переуступке прав на изобретения, сделанные наемными работниками. (Договоры о переуступке прав необходимы и в том случае, если для выполнения отдельных видов работы вы привлекаете субподрядчиков или друзей.)

Вы можете утратить право на патентную защиту, если опоздаете с подачей заявки после раскрытия сущности изобретения. Патентные права в США теряются, если прошло более года после:

раскрытия сущности изобретения в печатном издании (официальный документ, журнал, материалы конференции, веб-сайт);

предложения о продаже на территории США (мероприятия по стимулированию сбыта, прайс-листы, переговоры, демонстрация на торговой выставке, любые презентации, где не соблюдаются условия соглашений о конфиденциальности, публичное использование на территории США).

Патентное законодательство большинства зарубежных стран не предусматривает годичного льготного периода.

Сомнительные случаи предоставления прав на использование своей интеллектуальной собственности. Привлекая первых потребителей, стартап часто предоставляет особые права ключевым рынкам, регионам и т.д. Например, он устанавливает «режим наибольшего благоприятствования» или иные льготные экономические условия в той или иной стране. Это может снизить ценность интеллектуальной собственности для потенциальных покупателей компании в будущем. В других случаях оказывается, что при покупке компании права по заключенной сделке не подлежат переуступке, а ее расторжение невозможно.

Прочие ключевые ресурсы

Подумайте, нет ли иных внешних составляющих бизнеса, которые необходимы для успеха компании. К примеру, сайтам о знаменитостях нужен постоянный приток свежих сплетен (впрочем, в наши дни это не проблема), а MarthaStewart.com немыслим без самой Марты. Интернет-магазину Overstock.com необходимы бесперебойные поставки качественных товаров, которые продаются со скидкой.

Анализ зависимости

По существу, анализ зависимости компании отвечает на вопрос: «Есть ли неподконтрольные нам факторы, которые могут помешать продажам нашего продукта?» К таким факторам относится появление новых видов инфраструктуры (все сотовые телефоны могут подключаться к Интернету, волоконно-оптический кабель подводится к каждому дому, продажи электромобилей принимают массовый характер). Кроме того, имеются в виду перемены в образе жизни потребителей и покупательском поведении, новые законы, изменения экономических условий и т.д. Подумайте, что должно произойти (к примеру, начнет широко использоваться телепатия), когда это произойдет (станет обычным делом среди подростков в 2020 г.) и что будет, если этого не произойдет (продукт будет по-прежнему использовать Интернет). Определите критерии, которые позволят оценить вам своевременность подобных изменений.

Выявив все ключевые ресурсы в рамках соответствующей гипотезы, объясните, каким образом компания может получить к ним постоянный доступ. Оцените риски, связанные с их отсутствием, и альтернативные варианты, которые наносят минимум ущерба бизнес-модели компании. Будьте внимательны и не путайте ресурсы с партнерами (вопрос о них рассматривается далее).

Гипотеза о партнерах

(физический канал)

Ключевые партнеры поставляют стартапу продукты или возможности, которые он не может или не желает создавать или разрабатывать самостоятельно. Простейшие примеры — это батарейки для фонариков или услуги по разработке сайта. Куда более известный пример — iPod компании Apple. Если бы не доступ к онлайн-магазину iTunes Store, iPod и iTunes были бы обычными медиаплеерами. Данная бизнес-модель обрела нынешнее могущество именно благодаря партнерам.

Разрабатывая данную гипотезу, вы должны представлять основных партнеров, которые понадобятся компании, и то, как будет происходить «обмен ценностью» с каждым из них (например: «мы платим им деньги, они направляют к нам потребителей»). Партнерские отношения, как правило, относятся к одной из четырех разновидностей: стратегические альянсы, сотрудничество конкурентов, объединения молодых компаний для развития бизнеса и отношения с основными поставщиками. Данную гипотезу можно оформить в виде таблицы с тремя колонками: партнер (составьте список кандидатов первой и второй очереди), что он нам поставляет, что мы поставляем ему. Не смущайтесь, если в третьей колонке будет то и дело мелькать слово «деньги». Это достаточно типично для стартапов, по крайней мере на первых порах.

Стратегические альянсы обычно заключаются между компаниями, которые не являются конкурентами. Нередко такие отношения помогают сократить перечень работ, которые ваш стартап вынужден выполнять самостоятельно для создания товара или услуги. Если речь идет о физических продуктах, партнеры могут обучать работе с продуктом, заниматься его установкой или обслуживанием, а также поставлять периферийное оборудование и аксессуары как под брендом стартапа, так и под собственным. Нередко сервисные фирмы в самых разных отраслях (юриспруденция, бухгалтерия, техническое обеспечение, ИT) расширяют спектр собственных услуг, предлагаемых рынку, комбинируя их с услугами других специалистов. Кроме того, альянсы могут использоваться для расширения зоны обслуживания. Это делает продукт доступным в регионах, где стартап не смог бы организовать его продажи и обслуживание своими силами.

Объединения молодых компаний для развития бизнеса обычно имеют место на более поздних этапах жизненного цикла стартапа, но они могут оказаться важны, когда ваш бренд уже получил признание. Dell и HP продают множество программных приложений и продуктов, созданных другими, но редко идут на это, не убедившись, что продукт будет пользоваться высоким спросом у потребителя. Это одна из долгосрочных возможностей, которые следует изучить в рамках процесса выявления потребителей.

Сотрудничество конкурентов тоже, как правило, актуально для более поздних этапов жизненного цикла стартапа. Оно предполагает работу с прямым конкурентом для распределения затрат или раздела рынка. Хороший пример такого сотрудничества — Нью-Йоркская неделя моды, в которой участвуют известные дизайнеры и ведущие модные дома. Оставаясь конкурентами, они, тем не менее, объединяют свои усилия, планируя показы мод, чтобы крупные покупатели могли посетить все основные шоу. Еще один яркий пример сотрудничества конкурентов — Word для Mac (однако еще до разработки и запуска этого продукта обе компании завоевали прочную репутацию на рынке).

Отношения с основными поставщиками могут решить судьбу стартапа. Представьте, как трудно было бы Apple выпускать миллионы iPhone без Foxconn, крупнейшего поставщика электронных компонентов в Китае. Или как можно было бы наладить производство знаменитого вишневого мороженого Ben & Jerry’s без поставки отборных вишен. Поставщики играют важную роль в успехе любой компании, но при этом чрезвычайно важно, чтобы партнерские отношения были прочными и гибкими. Многие стартапы передают сторонним исполнителям различные «вспомогательные» функции — от складирования и выполнения заказов на доставку до управления персоналом, бухгалтерии и расчета заработной платы. Такие поставщики услуг действуют как часть самой компании, которая использует их знания и опыт для повышения эффективности и оптимизации структуры затрат.