требует переговоров с главными управляющими и подробного обсуждения ситуации со складскими запасами в подразделении».
Главные управляющие обратились к поставщикам, и я знаю только один случай, когда дело дошло до суда, и то это было в подразделении, производившем трактора, а не автомобили. После этого была налажена система контроля подразделений. Оригинальный меморандум Пратта с описанием процедуры выглядел так: «После остановки входящего потока материалов каждый главный управляющий предоставлял комитету по складским запасам ежемесячный отчет с оценкой продаж в следующие четыре месяца, а также оценкой объема материалов и выплат зарплаты, которые необходимы для выпуска количества продукции, соответствующего плану продаж. Комитет по складским запасам внимательно изучал эти бюджеты и обсуждал их с главными управляющими; после согласования комитет по складским запасам выделял материалы для производства на месяц». Так удалось взять под контроль затоваривание складов, снизить складские запасы и сэкономить деньги. В частности, объем складских запасов снизился с 215 млн долл. в конце сентября 1920 года до 94 млн долл. в конце июня 1922 года, а оборачиваемость запасов повысилась с двух в сентябре 1920 года до более чем четырех в июне 1922 года.
Бредли сказал мне, что из этого опыта он сделал важный вывод: единственный способ сократить запасы, особенно во время снижения рынка, – сократить обязательства по закупкам и сами закупки сырья и материалов. Это же очевидно, не так ли? Не совсем. В любом случае нам потребовалось много времени, чтобы научиться на собственном горьком опыте. В те дни главные управляющие были оптимистами, как и большинство руководителей, занимающихся сбытом в автомобильной компании, – да они и сейчас неисправимые оптимисты. Они всегда ожидали роста продаж, поэтому стремились заполнить склады на этот случай. Когда наполеоновские планы продаж оказывались несостоятельными, возникала проблема, решить которую ко всеобщему удовольствию не всегда удавалось. Так мы научились относиться скептически к ожиданию роста продаж в будущем как методу решения проблемы роста запасов. Мы заняли следующую позицию: реальный объем запасов, закупок и обязательств по закупке следует сокращать, но держать в уме, что его можно увеличить позже, когда планы подтвердятся реальными продажами.
Описанные мной чрезвычайные меры возложили ответственность за всю корпорацию, так сказать, на саму корпорацию. Но подобная централизация не соответствовала нашим представлениям о долгосрочных принципах работы General Motors. Вскоре мы снова вернулись к децентрализации.
В своем отчете финансовому комитету 21 апреля 1921 года Дональдсон Браун предложил долгосрочную политику контроля запасов:
«Похоже, критические обстоятельства, заставившие нас создать комитет по складским запасам, перестали быть столь критическими, теперь мы можем закрыть комитет и вернуть контроль запасов в обойму других производственных задач, за которые отвечает вице-президент по производству.
Функция комитета по складским запасам заключалась в том, чтобы согласовывать поставку материалов на производство с учетом планов производства, а также одобрять или отклонять прием материалов, если это грозило превышением объема, необходимого для текущего производства.
Производственные отделы нужно рассматривать как основной орган контроля запасов. Перевод комитета по складским запасам под юрисдикцию финансового комитета с делегированными ему полномочиями по контролю запасов создает условия для дублирования ответственности, что в обычных условиях вредно и нежелательно…»
Иначе говоря, пришло время отказаться от чрезвычайных мер в этой области и разработать общую политику и практику. Но требовалась политика работы с запасами, которая позволила бы предотвратить повтор кризиса 1920 года. Для этого Браун предложил установить новые отношения между организациями, отвечающими за финансовую политику и производство:
«Так как все в целом [запасы и обязательства по ним] связаны с требованиями к оборотному капиталу, то у финансового комитета должно быть право голоса в делах контроля, но лучше если это будут правила, отражающие общую политику, а не попытки прямого вмешательства. Кроме того, логично и разумно с точки зрения принципов организации, чтобы вице-президент и главный управляющий, отвечающий за производство, следили за контролем запасов в подразделениях в соответствии с политиками финансового комитета и обычаями делового оборота.
Финансовый отдел компании кровно заинтересован в этом вопросе и должен постоянно и пристально отслеживать ситуацию, чтобы с помощью финансовых прогнозов или других отчетов финансовый комитет получал максимально полную информацию о состоянии компании и ее будущих потребностях в капитале».
Эти замечания обозначили первые конструктивные шаги по созданию новой системы финансового контроля в General Motors. В мае 1921 года их одобрил финансовый комитет, и они стали политикой корпорации. Комитет по складским запасам распустили, а управление запасами вернули в подразделения. Со временем нашим инструментом контроля стали четырехмесячные прогнозы по ведению бизнеса в подразделениях, после середины 1921 года я стал получать их как вице-президент по производству. Этот прогноз стал ключевым для управления запасами, а моя обязанность заключалась в его анализе и одобрении. Таким образом, руководители подразделений по-прежнему закупали материалы, но им разрешалось приобретать только объем, необходимый для выпуска количества автомобилей и грузовиков, которое указано в одобренных планах производства.
Контроль производства
Надо понимать, что теоретически и практически меры, обусловленные кризисом 1920–1921 годов, в основном относились к контролю незавершенной продукции и обязательств в ее отношении. Оставалось решить огромнейшую проблему контроля запасов готовой продукции. Это касалось не только продажи имеющихся в наличии автомобилей, но и вопросов объемов производства автомобилей. Для решения этой задачи мы включили в упомянутые ранее четырехмесячные прогнозы строки о капиталовложениях в производственные фонды, об оборотном капитале и текущих обязательствах по запасам, а также оценку продаж, производства и дохода. Мы обязали подразделения формировать эти расширенные прогнозы и отправлять мне до 25-го числа каждого месяца. Прогнозы охватывали текущий, а также три последующие месяца. После консультаций с вице-президентом, отвечающим за финансы, в соответствии с этими прогнозами я одобрял или корректировал план производства для каждого подразделения. Несколько лет, до того, как я стал президентом, и уже после этого, мы таким образом сотрудничали с Брауном. Мое одобрение плана производства стало официальным разрешением руководителям подразделений приступать к производству, а также к закупке материалов или заключению договоров на их поставку.
Эта процедура положила начало серьезной работе по внедрению прогнозирования в General Motors. До кризиса 1921 года прогнозы в General Motors были уделом казначея – для финансового комитета. Его прогнозы касались продаж, доходов, оборотного капитала и положения с наличностью корпорации в целом и были полезными для общего финансового планирования. Но они не отражали оценку подразделений относительно ожидаемых результатов деятельности и даже не были разделены для конкретных подразделений. С руководителей подразделений мы не могли спросить за выполнение планов, созданных сторонним органом, а значит, ценность этих