перемещения, мобильность танков, мотопехота и непосредственная поддержка с воздуха. Депью подчеркивал, что США исторически были не готовы к своим первым сражениям и что они не могут позволить себе медленно учиться тому, как справляться с внезапной интенсивной атакой в Европе. Самым важным шагом для реализации этих новых идей стало создание Национального учебного центра Форт-Ирвин в калифорнийской пустыне. Он занял ведущее положение в практическом изучении активной гибкой тактики командирами пехотных и бронетанковых войск.
Включение концепции «Активная защита» в учебные пособия вызвало оживленные дебаты в армии, которые перешли от тактики к стратегии. Многие сочли ее недостаточно агрессивной. Генерал Александр Хейг писал, что он «лично хотел бы видеть… более явное напоминание, что в целом конечной целью любой обороны становится возвращение инициативы путем перехода в наступление»[105].
Под руководством генерал-лейтенанта Донна Старри, служившего с Депью, была разработана новая доктрина. Первоначально она была названа «глубоким боем» и получила полномасштабное выражение в полевом уставе (FM 100-5) издания 1986 г. Новая доктрина, переименованная в воздушно-наземное сражение, вышла за рамки концепции Депью, ориентированной на бронетехнику, и предусматривала тесную координацию между армией и военно-воздушными силами.
Воздушно-наземное сражение опиралось на превосходство НАТО в области связи, обнаружения, управления и контроля, а также оперативной гибкости, особенно в отношении летчиков-истребителей, ставших руководителями военно-воздушных сил. Ключевой оперативной концепцией стало очень агрессивное реагирование на атаку — путем контратак вглубь вражеской территории. Старая концепция использования авиации и дальнобойной артиллерии для перехвата противника уступила место идее использования этих дальних ударов, чтобы сбить с толку и дезориентировать противника, а затем фактически определять его движения, направляя его в нужном направлении и даже в ловушки. Целью стала победа, а не просто оборона. Военные учения показали, что новая доктрина будет работать (вероятные потери сил НАТО при этом составят 30%). К счастью, эти сценарии никогда не приходилось проверять.
Эта сага о воздушно-наземном сражении иллюстрирует, как четкий диагноз проблемы может стать мощным рычагом для создания нового и лучшего способа конкуренции. Она также показывает ценность открытого обсуждения решения лидерами. Наконец, она показывает силу инноваций в мышлении и практике. Организация не может реализовать смелую новую стратегию, если у ее сотрудников нет навыков и склада ума, требующихся для реального выполнения необходимых операций. Революция Депью в американской военной доктрине «как воевать» имеет бизнес-параллели с кампанией Лу Герстнера в IBM по переходу от доктрины, ориентированной на компьютеры, к доктрине, ориентированной на клиента, и с настойчивым требованием Джека Уэлча о «скорости, простоте и уверенности в себе», подкрепленным мощной программой обучения GE в Кротонвилле. Менее приятно то, что она также иллюстрирует, сколько времени требуется для внесения таких изменений в сложную организацию.
Глава 9. Диагностика с помощью сравнений и модели
Измерение — это всегда сравнение. Мы измеряем расстояние до Луны, сравнивая его со стандартным метром или футом. Мы измеряем прибыль, сравнивая ее с тем же показателем прошлого года или со ставкой доходности, и т. д. При таких сравнениях внутренняя жизнь большинства компаний переполнена бухгалтерскими отчетами, поэтому именно с них обычно начинается диагностика. Продажи растут быстрее или медленнее, чем в прошлом году? Ставка доходности стабильна, сокращается или растет? Затем возникают более тонкие вопросы. Почему ставка доходности снижается? Почему издержки растут? Почему наша доля рынка уменьшается?
Более интересные сравнения возникают, когда наша деятельность или результаты сравниваются с действиями или результатами конкурентов, целой отрасли или других обществ. Если углубляться в сравнения, аналогия может усложниться, но иногда может дать неожиданное понимание.
Легкорельсовый транспорт
Брайан Розенталь, репортер New York Times, в 2017 г. опубликовал нашумевшую статью «Самая дорогая миля подземной дороги на планете». Он занимался туннелем East Side Access, который построили для соединения Центрального вокзала Нью-Йорка (расположен при пересечении 42-й улицы и Мэдисон-авеню) с Пенсильванским вокзалом (расположен при пересечении 33-й улицы и 7-й авеню). Цель состояла в создании удобной связки между двумя крупными транспортными линиями Нью-Йорка — железной дорогой Метро-Норт (Metro-North Railroad) и железной дорогой Лонг-Айленда (Long Island Rail Road). Вопрос заключался в следующем: почему затраты выросли до 12 млрд долларов, то есть до 3,5 млрд долларов на милю[106] пути, что в семь раз превышает среднемировой показатель для подземных туннелей. Розенталь писал:
Как выяснила Times, власти годами оставались в стороне, а тем временем небольшая группа политически связанных профсоюзов, строительных и консалтинговых компаний получала большие прибыли.
Профсоюзы, тесно связанные с губернатором Эндрю Куомо и другими политиками, заключали сделки, где требовалось, чтобы на подземных строительных работах трудилось в четыре раза больше людей, чем где-либо еще в мире… Хотя за работу платит агентство Metropolitan Transportation Authority (MTA), управляющее всем транспортом Нью-Йорка, и строительство ведется на деньги налогоплательщиков, у правительства нет места за столом переговоров, когда стороны обсуждают условия труда… Строительные компании раз в три года встречаются с каждым профсоюзом для выработки трудовых соглашений. Они распространяются на все компании и не позволяют подрядчикам снижать тарифы, предлагая меньшую заработную плату или ухудшая условия работы.
Париж, расположенный на другой стороне Атлантического океана, работает над проектом, который демонстрирует неэффективность Нью-Йорка: в то время как линия 2-й авеню в Нью-Йорке обходится в 2,5 млрд долларов за милю, продление парижской линии № 14 будет стоить всего 450 млн долларов за милю[107].
Мы все слышали о коррупции в городах, регионах и странах. Но чтобы подземная линия стоила в семь раз больше, чем аналогичный проект в других странах? Такое сравнение впечатляет. Если бы у Нью-Йорка были адекватные затраты на строительство, он мог бы меньше тратить или гораздо больше делать, а не инвестировать в политическую лояльность конкретного профсоюза.
Еще одно исследование, проведенное экспертом по транспорту Ароном Леви, показало, что большая часть затрат на строительство железных дорог в США завышена по сравнению с затратами в других промышленно развитых странах. В исследовании 2011 г. он дал конкретные сравнения, показанные в таблице 5.
Таблица 5. Данные Арона Леви о расходах на строительство легкорельсового транспорта в США
Источник: Levy A. U.S. Rail Construction Costs // Pedestrian Observations (blog) // pedestrianobservations.com, May 16, 2011
Как и в Нью-Йорке, в Париже есть профсоюзы. Разница заключается в правилах и в том, кто устанавливает их, сколько людей выполняют работу. В Париже есть мощные комитеты, рассматривающие проекты. Большинство контрактов в США достаются тому, кто предлагает самую низкую цену, но затем начинаются «соглашения о внесении изменений». Чтобы лучше понять источники этих различий в практике и стоимости, нужно глубже копаться в этих труднодоступных данных. Да, сейчас мы не знаем реальной картины. Но сравнение с другими странами