• внедрение CRM-подхода, базирующегося на структуре менеджеров по работе с клиентами, плотно контактирующих с бизнес-подразделениями;
• коммуникации, коммуникации и еще раз коммуникации (цель состоит в улучшении восприятия зависимости бизнеса от работы ИТ-подразделения) через демонстрацию:
– успешных проектов (лучше всего подойдет рассказ об успешно проделанной работе);
– важных (осознанных) результатов (уверенность в этом прививает демонстрация того, что ИТ-подразделение владеет всей ситуацией);
• рассмотрение ситуации с точки зрения клиента (конкретного подразделения);
• выявление потенциального потребителя результатов работы ИТ-подразделения и установление с ним прочного взаимодействия;
• переход от взаимодействия ИТ-подразделения и бизнеса как продавца и покупателя к совместной деятельности бизнес-структур и ИТ-подразделения.
Каталог продуктов в области информационных технологий является настольной книгой, описывающей услуги и продукты, которые может предоставить ИТ-подразделение, как их применять и какова их ценность для подразделения (например, почему используется данный продукт или предоставляется конкретная услуга).
Важным вопросом является и то, как ИТ-подразделение понимает и управляет потребностями бизнес-единиц в информации и технологиях. Данный вопрос обычно решается менеджерами по работе с клиентами/посредниками, которые приходят из бизнес-подразделений. Главной задачей этой категории персонала является определение и прорисовка общего решения, способного создать бизнес-ценность, плотная работа по конкретному решению с ИТ-подразделением и последующая поддержка выработанного решения на всех стадиях: от утверждения до окончания внедрения.
Интеграция. Здесь можно отметить управление программами, разработку приложений и инфраструктуру. При расстановке приоритетов создание инфраструктуры обычно получает наивысший приоритет. Без нее не будет доступна автоматизация прикладных услуг или бизнес-процессов.
Под управлением программами подразумеваются инициативы в области информационных технологий, затрагивающие все предприятие. Это могут быть программы, подобные решению пресловутой «проблемы 2000», внедрению ERP-системы, или система автоматизации продаж.
Разработчики инфраструктуры отвечают за проектирование, создание и объединение отдельных компонентов (например, СУБД, сервер, дисковые массивы, ПО промежуточного уровня, сетевые компоненты и др.) в общедоступные структуры. Данный подход предполагает, например, использование единого дискового массива различными прикладными системами.
Создатели приложений описывают основные бизнес-процессы, после чего разрабатывают собственные программные комплексы, интегрируя их с тиражируемым ПО, используемым на предприятии.
Поддержка. Наиболее важными элементами поддержки являются эксплуатация, работа центра обслуживания и управление изменениями. Эксплуатация отвечает за обеспечение требуемых характеристик инфраструктуры, поддержку прикладной логики и бизнес-процессов, функционирование информационного центра, безопасность, модернизацию и обеспечение постоянства бизнеса для всех этих элементов. Работа по обеспечению непрерывности бизнеса требует планирования и действий в периоды катастроф или других форс-мажорных обстоятельств. Надо четко понимать, что катастрофы случаются, и планирование приоритетов является ключевым в результативном разрешении кризисов.
Сервис-центр предоставляет комплексные услуги и помогает в решении проблем.
Управление человеческим капиталом (HCM). Нельзя не отметить возрастающей роли управления человеческим капиталом, при котором создаются методы, порождающие ответственность персонала. По оценкам специалистов, в ближайшие 2–3 года более 50 % компаний из числа 2000 крупнейших начнут использовать подход управления человеческим капиталом (HCM) для удержания своих лучших кадров.
Большинство современных компаний все еще надеются на компенсации как на основной способ удержания людей, формирования лояльности и создания прочного трудового коллектива. Зарплата – это только одно из средств управления человеческим капиталом, благодаря которому ИТ-директор может увеличить удовлетворение своего персонала, его производительность, а также удержать на предприятии наиболее ценных сотрудников. Однако компенсации (зарплата и премиальные) с течением времени демонстрируют меньшую значимость, чем перспективная работа, одобрение коллег и руководства, отношения в коллективе и многое другое.
Ключевые ИТ-компетенции и бизнес-модель предприятия. Фокусируясь на ключевых ИТ-компетенциях, ИТ-директора могут решать, как обеспечить поддержку бизнес-моделей своих компаний.
Если компания использует модель холдинговой структуры, ИТ-директор должен фокусироваться на задачах планирования и маркетинга, а также внешней поддержке и интеграции компетенций. Так как для данной модели характерны лишь небольшие общекорпоративные действия, директор по ИТ создает добавленную стоимость за счет разностороннего планирования и изучения потребностей дочерних компаний. С целью увеличения корпоративного быстродействия он разрабатывает шаблоны для специфических соглашений по отдельным направлениям деятельности.
Когда компания растет за счет поглощений и слияний, ИТ-директор должен сфокусировать свое внимание на планировании и интеграции, а также уметь добавлять и отключать отдельные направления деятельности за короткие интервалы времени. Это нужно для того, чтобы снизить зависимость от рисков, связанных с поддержкой систем зависимых компаний, которые будут отделены. Если при этом корпоративная стратегия придерживается модели холдинговой компании, отдельные дочерние структуры будут функционировать и обслуживаться собственными ИТ-специалистами. Если же корпоративная стратегия направлена на повышение эффективности от роста масштабов производства, задачи технической поддержки в рамках всей компании могут быть объединены.
Если компания использует модель операционного превосходства, директор по ИТ концентрируется на интеграции и технической поддержке. Так как такая компания обладает продолжительными циклами планирования и закупки, директор по ИТ принесет наибольшую пользу, помогая производству и обеспечивая поддержку продукции и эффективность услуг. Если корпоративная стратегия компании быстро смещается в сторону развивающихся рынков, то в число его основных приоритетов может попасть краткосрочное планирование.
Когда компания нацелена на достижение превосходства продукции, директор по ИТ может сфокусироваться на вопросах планирования и поддержки. Поскольку такая компания обладает мало пересекающимся набором продуктов и специализированным маркетингом, директор по ИТ принесет наибольшую пользу, устанавливая тесные отношения с клиентами. Это может быть достигнуто за счет развертывания центра взаимодействия с клиентами и обеспечения быстрой связи с партнерами по вопросам создания продукции. Если же корпоративная стратегия состоит в расширении рыночной доли, действия ИТ-директора могут быть направлены на создание масштабируемости решений.
В любом случае концентрация усилий на ключевых направлениях помогает директору решить, какие основные компетенции создавать, какие функции могут быть закрыты за счет привлечения сторонних компаний, а какие задачи должны выполняться силами собственных специалистов.
Комплектование персонала: внутреннее, внешнее или смешанное
Итак, определившись с тем, какие специалисты, навыки и направления деятельности ИТ-подразделения наиболее востребованы в краткосрочной и долгосрочной перспективе, ИТ-директор должен определить, что получать из внутренних источников, а что – из внешних. Каждый поставщик услуг – внутренний или внешний – наделен характеристиками, во многом зависящими от времени и места. Направления деятельности меняются по мере того, как поставщик услуг развивается в каждой конкретной ситуации. В результате решения о поиске должны приниматься на двух уровнях: на уровне предприятия и на уровне бизнес-подразделения. На уровне предприятия – параллельно со стратегией бизнеса и ИТ – руководство должно разработать связанную стратегию поиска кадров для всего предприятия. На уровне бизнес-подразделения – для определенной потребности, в определенное время, в определенном месте – решения будут приниматься под руководством общей стратегии, основываясь на требованиях конкретной работы.
Каковы типы источников комплектования? Рынок поиска кадров меняется каждый день благодаря возможностям экономики, постоянным технологическим новинкам, новым типам услуг, а также потребности в них. Строго говоря, источники комплектования можно разделить на пять групп: одну внутреннюю и четыре внешних.