Читать интересную книгу Газета Завтра 961 (15 2012) - Газета Завтра Газета

А. К. Гений Михаила Александровича Погосяна состоит в том, что он осуществил интеграцию сбережённого, сохранённого им конструкторского бюро и производства. Таким образом компания «Сухой» вобрала в себя ядро творческих конструкторов и разработчиков и группу заводов, способных воплотить эти инженерные замыслы. А дальше началась беспрецедентная интеграция, которая является заслугой Погосяна. Михаил Александрович относится к тем людям, которые многие вещи делают впервые. Он настоящий новатор. Холдинг, созданный им, не только конструировал и не только воплощал конструкции в материале, создавая машины, но ещё и занимался торговлей, сумел наладить обширную внешнеэкономическую деятельность. 

К тому же, Погосяну удалось заключить с Министерством обороны рассчитанный на долгие годы контракт по производству машины СУ-34. Таких долгосрочных контрактов с Министерством обороны не было ни у кого в авиационной отрасли.

А.П. Почему выбор Министерства обороны пал на вас? Почему именно вам поручили создавать эту новую машину — сверхсовременный бомбардировщик?

А. К. Выбор пал на нас потому, что во время военного столкновения России и Грузии в 2008 году эти самолёты, которых было всего две единицы, проявили себя великолепно и по существу решили исход кампании. После этого Министерство обороны осознало, что такая машина востребована в современной войне. Михаил Александрович доказал министерству, что прежде существовавшие краткосрочные годичные контракты министерства и предприятий не приводят к успешному построению самолётов, и настоял на заключении долгосрочного контракта. При заключении контракта Михаил Александрович пошёл на беспрецедентное снижение цены самолёта: Министерство обороны получало эту совершенную машину по весьма низкой цене. В поведении Министерства обороны при этом была логика, потому что оно рассуждало так: мы вам заказываем большое количество самолётов. Это долгосрочный контракт, и мы хотим с этого получать для себя определённые преференции: будем покупать самолёт по более низкой цене и заработаем на этом. Скажу, что цена машины от начальной стоимости была сокращена более чем на 40%.

А. П. А в чём заключается ваша экономическая целесообразность?

А. К. В любом деле экономический расчёт превалирует. В Министерство обороны пришло много экономистов, которые умеют считать и правильно тратить деньги. Жёсткое напряжение, связанное с низкой ценой самолёта, послужило для нас полезной встряской, заставило коренным образом пересмотреть принципы работы. 

Прежде оплата изделий велась по затратной стоимости. То есть завод выставлял ту стоимость, в которую ему обошлось производство самолёта, и государство в лице Министерства обороны беспрекословно платило эту цену. 

Это развращало промышленность: сколько бы я ни затратил на производство машины, мне государство всё заплатит сполна. Такое положение лишало стимулов повышать производительность труда, снижать затраты, беречь энергию, материалы. А если нет стимулов, если мы создаём слишком дорогие машины, мы проигрываем рынки. Потому что сегодня лишь 20% нашей боевой авиации согласно гособоронзаказу идёт в войска, а 80% нашей продукции идёт на экспорт. По крайней мере, так было до недавнего времени. А на внешнем рынке есть самолёты других производителей, других стран. Более дешёвые, более экономичные. И покупатель выбирает более дешёвые самолёты. Наши, дорогие, остаются вне контрактов. Поэтому я и считаю, что заключённый Погосяном контракт с низкой ценой на наши изделия был полезной встряской, заставил нас работать по-новому. Эта цена держится в течение пяти или семи лет гарантированно. Первый год мы работаем в убыток себе, не умея вписаться в эту цену. Во второй год разрыв между установленной ценой и нашими затратами сокращается. В третий год мы выходим на ноль. А с четвёртого года начинаем уверенно зарабатывать деньги. И я строю тактику и стратегию развития завода на те пять или семь лет, понимая, что прибыль придёт гарантированно, и пускаю эту прибыль в развитие производства. 

Вы видели наши цеха, наше оборудование, наши новые условия труда, куда мы закачивали немало денег, понимая, что к концу контракта это обеспечит нам желаемую прибыль.

А. П. В связи с этим возникает вопрос. Общаясь с руководителями оборонных предприятий, с теми из них, кто принадлежит к старой советской школе, постоянно слышу от них некое ворчание. Они недовольны появлением на заводах нового поколения молодых менеджеров, которые, на их взгляд, мало понимают в технике и больше заботятся финансовыми потоками и экономическими обеспечениями. По их мнению, производством должен руководить технарь, оборонщик, понимающий философию оружия, знающий тенденцию развития оборонных стратегий во всём мире. А эти приходящие молодые экономисты и маркетологи не в состоянии правильно наладить оборонное производство. Так ли это?

А. К. Я тоже технарь, и большую часть жизни проработал на оборонном заводе. Но я не смог бы заниматься развитием предприятия без экономических знаний, без знания тенденций рынка, без изучения теории управления. Производственники старой школы сформировались в условиях, когда существовала мощная отлаженная государственная машина управления производством. И им не нужно было заниматься менеджментом или практической экономикой. За них это делало государство. Та реальность исчезла: исчезли министерства, исчез Госплан, исчезло гарантированное государственное финансирование. Возник рынок, появилась абсолютно другая экономическая управленческая среда, в которой не обойтись без современных представлений об управлении производством. За эти двадцать лет, что мы находились в застое, мир не стоял на месте, он ушёл далеко вперёд, сформировал абсолютно новые, не известные советским специалистам методы управления производством и рынком. И хотя я технарь, мне близки новые идеи, связанные с экономикой и управленческими новациями. 

Меня постоянно волнует такая проблема. Ведь интенсивность труда наших рабочих не низка, она очень высока. Наш рабочий трудится в поте лица, а зарабатывает очень мало. Почему? Потому что у нас низкая эффективность при высокой интенсивности труда. И это парадокс. Значит, в трудовом процессе наших людей отсутствует какой-то важный элемент, который мы не можем уловить и нащупать, какая-то важная данность, без которой труд не может быть эффективным. 

А. П. С чем это связано? С низким уровнем оборудования?

А. К. Вовсе не обязательно. Станки здесь, хотя и важны, но не играют главенствующей роли. Некоторые директора производств говорят: дайте мне сверхсовременные станки, и мы резко повысим эффективность. И вот они приобретают на мировых рынках лучшие станки, оснащают ими своё производство, а эффективность почти не вырастает. Вы видели наше великолепное оборудование. Мы инвестировали в станочный парк несколько миллиардов. Но признаюсь вам, что эффективность нашего труда не повысилась пропорционально произведённым миллиардным инвестициям. Проблема глубже. Эту проблему непросто уловить. 

По моему мнению, в мотивации сегодняшнего труда не хватает крупной идеи. В советское время приходящий на производство человек— инженер, рабочий — понимал, что он работает на огромную идею. Перед ним ставится государственная сверхзадача. И он подсознательно нёс в себе эту идею, занимаясь, может быть, конкретной чисто технической работой. Такая мощная мотивация приводила к впечатляющим результатам. Наш Новосибирский завод был славен и числился в передовых не только в масштабах Союза, но мог конкурировать и с другими заводами мира. А сейчас в сознании людей что-то надломилось, что-то потеряно. Мы никак не можем найти, нащупать это что-то, восстановить его. И здесь кроется огромная проблема и стоит задача: каким образом создать новую мотивацию людей? Каким образом наладить бизнес-процессы и процессы производственные, чтобы люди, находящиеся в недрах этих процессов, чувствовали их справедливость? Чтобы их труд был осмыслен, чтобы они знали, что он нужен обществу в целом, что материальное вознаграждение сопровождается вознаграждением моральным. 

Я пытаюсь нащупать это нечто. Много читаю, изучаю чужой опыт, привлекаю консультантов. Ищу этих консультантов в Америке, Японии, Европе. Приглашаю наших лучших специалистов. Мы стремимся помимо нового станочного парка, новых технологий найти в организации труда нечто такое новое и нам доселе неведомое, чтобы это вывело завод на абсолютно новый уровень производства.

А. П. Я побывал в вашем учебном центре. И мне пришла в голову такая мысль: вы, создавая новый самолёт, попутно создаёте новый тип человека. Вы извлекаете из спальных районов этих мальчишек, юношей, отнимете их у улиц, вырываете из нового буржуазного уклада, где нет места героическому, возвышенному, творческому, вы извлекаете человека из этого примитивного коммерческого грубо материального уклада и стараетесь превратить его в человека, способного создавать высшие ценности. В каком-то смысле вы рекультивируете разрушенную за последние двадцать лет среду. Рекультивируете не только завод, не только среду обитания, в которой рождается самолёт, но и среду обитания, в которой рождается строитель самолёта.