любую другую книгу или статью о рефрейминге, которая вам нравится). Даже если он ничего из этого не прочтет, само наличие статей и книг убедит его в важности рефрейминга проблем и заставит к вам прислушаться.
Расскажите о проблеме медленного лифта
Если у вас нет возможности заранее предоставить клиенту информацию о рефрейминге, расскажите ему о проблеме медленного лифта. Эта короткая история производит на людей впечатление. Иногда одной ее бывает достаточно, чтобы клиент осознал всю ценность рефрейминга.
Расскажите истории других клиентов
Некоторые клиенты ненавидят, когда им пытаются давать советы, как бы деликатно вы это ни делали. В таких случаях хороший подход – рассказать истории о других компаниях или людях и позволить клиенту самому провести параллели с собственной ситуацией.
Эксперт по инновациям Клейтон Кристенсен использовал эту тактику с генеральным директором Intel Эндрю Гроувом[11]. Хорошо зная характер топ-менеджеров, Кристенсен не давал прямых советов, когда Гроув спрашивал его мнение. Вместо этого он говорил: «Позвольте рассказать вам, что я видел в другой компании/отрасли…» По словам Кристенсена, при помощи таких историй он доносил свои идеи до Гроува гораздо эффективнее, чем если бы высказывал их напрямую. (Кстати говоря, этот метод может сработать и с людьми, отрицающими диагноз проблемы.)
Сформулируйте необходимость рефрейминга в соответствии с их мотивацией
Как отмечает профессор Колумбийского университета Тори Хиггинс, люди отличаются в том, что их мотивирует и как они, соответственно, оценивают новые идеи. Для одних важна возможность добиться успеха, получить какой-либо выигрыш или преимущества. Другими движет желание избежать неудачи и потерь.
Вы должны учитывать это различие в мотивации, когда объясняете необходимость рефрейминга. Исходя из своего опыта общения с клиентом, сфокусируйтесь на том или другом варианте:
Фокус на успехе. «Если мы хотим стать номером один на этом рынке, мы не должны играть в ту же игру, что и наши конкуренты. Помните, как Apple завоевала лидерство на мировом рынке смартфонов благодаря тому, что сосредоточилась на софте, а не на железе? Что, если мы переосмыслим эту ключевую проблему и сможем найти возможность для такого же прорыва?»
Фокус на избегании неудачи. «Меня беспокоит, что мы решаем не ту проблему. Помните, как Nokia сосредоточилась на совершенствовании аппаратного, а не программного обеспечения своих мобильных телефонов и проиграла в конкурентной борьбе? Что, если мы совершаем похожую ошибку?»
Уделяйте внимание их эмоциям
Клиенты могут говорить, что у них нет времени на переосмысление проблемы, но подлинная причина часто кроется в их эмоциях. Чтобы контролировать эту ситуацию, полезно знать о таком психологическом феномене, как избегание завершенности / стремление к завершенности, который представляет собой спектр поведенческих моделей между двумя полюсами:
● Избегание завершенности. Такие люди не любят слишком быстро двигаться вперед, даже если речь идет о маленьком шаге. «Мне кажется, мы слишком спешим. Нам нужно гораздо больше данных, прежде чем будем готовы действовать». Если не управлять этими эмоциями, процесс рефрейминга и решения проблемы может затянуться слишком надолго.
● Стремление к завершенности. Такие люди не любят рассматривать множество вариантов и предпочитают сосредоточиться на первом же правдоподобном видении проблемы: «Какой смысл обсуждать это дальше? У нас уже есть подходящее объяснение. Давайте действовать!» Неопределенность и долгие размышления доставляют им психологический дискомфорт, что заставляет их слишком быстро переходить в режим решения.
С каким бы из двух типов людей вы ни работали, их эмоции могут мешать процессу. Чтобы предотвратить это, объясните им быстрый итеративный характер процесса рефрейминга, цель которого – уравновесить размышление и действие. С одной стороны, обязательные периодические раунды рефрейминга гарантируют, что проблема будет исследована и понята должным образом, даже если ее владелец – человек действия. С другой стороны, ограничение продолжительности раундов рефрейминга и обязательное правило всегда заканчивать их конкретным планом действий сводят к минимуму риск аналитического паралича.
Я также всегда предупреждаю клиентов, что разочарование – неизбежная часть рефрейминга проблем. Лучше испытать разочарование раньше, чем позже, – скажем, спустя несколько месяцев, на протяжении которых вы двигались не в том направлении (если вы слишком поспешно стремитесь к завершенности) или стояли на месте (если вы, наоборот, ее избегаете).
Если вышеуказанная тактика не помогла убедить клиента потратить время на рефрейминг, попробуйте другие, более тонкие способы это сделать.
Привлеките сторонних советчиков
Иногда самый действенный способ запустить процесс рефрейминга – пригласить правильных «гостей» и позволить им сделать работу за вас. Подумайте, можете ли вы привлечь к обсуждению кого-то, чья точка зрения побудит клиента иначе взглянуть на свою проблему? (Также см. раздел о преодолении бункерного мышления в главе 10.)
Заранее соберите формулировки проблемы у членов группы
Полезный прием при работе с группой – заранее узнать, как каждый из ее членов видит проблему. Вы можете написать каждому примерно следующее электронное письмо: «Привет, Джон! На следующей неделе мы собираемся обсудить низкие показатели вовлеченности персонала. Не могли бы вы коротко написать мне, в чем, по-вашему, состоит проблема?»
Распечатайте эти формулировки и зачитайте их на встрече. (Имена авторов можно не указывать, если вы считаете, что это поможет обсуждению.) Это мощный способ запустить процесс рефрейминга, поскольку он наглядно показывает людям, насколько по-разному все видят проблему.
Сделайте это позже
Рефрейминг основан на итеративном подходе. Если клиент упорно не хочет диагностировать проблему в начале процесса, попробуйте повторить попытку позже, когда он и вы соберете больше информации.
РАБОТА С ОТРИЦАНИЕМ
Помогая клиентам с рефреймингом проблем на протяжении многих лет, я заметил одну важную закономерность: мы часто влюбляемся в такое видение проблемы, которое позволяет нам избежать изменений. Если вы считаете, что корень проблемы в личности вашего партнера, в ориентированной на неприятие риска корпоративной культуре, в состоянии мировой экономики или в удручающе негибких законах физики, – тогда, разумеется, вы ничего не можете с этим поделать. Такое признание собственного бессилия может быть весьма комфортным.
Иногда более конструктивное видение проблемы бросается в глаза – по крайней мере, внешним наблюдателям, – но человек может его упорно не замечать или же категорически отрицать. Почему? Вот несколько возможных причин:
● Это видение проблемы заставляет вас посмотреть в лицо неприятной правде. В XIX веке многие доктора упрямо отрицали необходимость мытья рук: если бы они признали, что болезнетворные микробы действительно существуют, им бы также пришлось признать горькую правду, что они непреднамеренно стали причиной смерти многих своих пациентов.
● Это видение проблемы предполагает решение, которого вы хотели бы избежать. Например, человек, имеющий проблемы с алкоголем, может отрицать такую постановку проблемы, чтобы избежать лечения.
● Это видение проблемы противоречит другим замешанным здесь стимулам. Например, политик может быть привержен, сознательно или нет, определенному (неверному) видению проблемы, потому что это продвигает интересы его избирателей – или, что гораздо проблематичнее, его финансовых спонсоров. Как метко заметил писатель Эптон Синклер: «Трудно заставить человека что-то понять, когда его зарплата зависит от того, что