Читать интересную книгу Инновационный менеджмент - Надежда Ефимова

4.  Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами. Данный принцип предполагает описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта; отражает свойство последовательного накопления информации при выполнении этапов и качественный переход в новое состояние при удовлетворении всех требований к предыдущему этапу.

5.  Принцип иерархичности организации инновационных процессов и процессов управления ими предполагает разную степень детальности, соответствующей определенному уровню иерархии. Цели и результаты, полученные на вышестоящем уровне, обязательны для нижестоящего.

6.  Принцип многовариантности при выработке управленческих решений. Инновационные процессы протекают под сильным воздействием неопределенных факторов, которые необходимо учитывать в процессе управления. Для снижения степени неопределенности необходима многовариантная подготовка альтернативных решений по выбору конечной цели проекта, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного финансового, кадрового обеспечения работ (стоимость и длительность выполнения работ, разный состав исполнителей и условия стимулирования исполнителей).

7.  Принцип системности состоит в разработке совокупных мер, необходимых для реализации проекта (организационно-экономических, законодательных, административных, технологических и т. д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом.

8.  Принцип комплексности. Здесь имеется в виду, что разработка отдельных связанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, должна осуществляться в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта.

9.  Принцип обеспеченности ( сбалансированности ) заключается в том, что все мероприятия, предусмотренные в проекте, должны быть обеспечены различными видами ресурсов: финансовых, информационных, материальных, трудовых, необходимых для его реализации.

Обобщенно цикл управления можно представить двумя стадиями: разработка инновационного проекта и управление реализацией инновационного проекта.

На первой стадии определяются цели проекта и ожидаемые конечные результаты, дается оценка конкурентоспособности и перспективности результатов проекта, формируются задания, осуществляется планирование проекта и оформление его.

На второй стадии выбираются организационные формы управления, решаются задачи прогнозирования и оценки оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, финансов, ресурсов, корректируются планы.

10.4. Управление реализацией инновационных проектов

Управление реализацией инновационных проектов может осуществляться с помощью различных организационных форм управления: линейно-программной, координационной, матричной, проектной.

Суть линейно-программной формы управления реализацией проекта состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления и формирование на этой основе фактически новой организационной системы. Ее создание оправдано при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих и долговременных проектов. Особенностями этой организационной формы являются ее ориентация на специфическую цель и многофункциональная внутренняя структура. Это требует централизации основных функций управления проектом и не позволяет передавать руководство проектов на средний уровень управления.

Координационное управление реализацией проекта характеризуется тем, что высшие органы руководства проектом передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта, оставляя за собой право принимать окончательные решения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизационных проектов.

Во многих случаях выделение головной организации, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями, недостаточно (например, для руководства комплексно-связанными проектами). Возникает потребность в наделении такой организации еще и полномочиями по распределению и контролю за расходованием ресурсов, корректировке текущих планов, стимулированию своевременного и качественного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возложению на нее дополнительных функций управления.

В этом случае требуется значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления. Координационная форма управления реализацией инновационного проекта превращается в матричную форму.

Под проектным управлением реализацией инновационного проекта понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и производства новшества в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения.

В проектной форме управления в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии подчинения, а с позиций достижения именно этой цели или решения указанной проблемы. Для управления разработкой конкретных проектов и программ создаются комплексные органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями.

10.5. Управление рисками инновационных проектов

Любое инновационное решение, принятое менеджерами, не обходится без риска.

Управление риском – это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного (обязательного) выбора. Чтобы оценить рискованность инновационного проекта, необходимо проанализировать все присущие ему виды рисков. Эти риски можно разделить на две большие группы: технические и коммерческие.

Технические риски связаны с различного рода неудачами при проведении НИР и освоении новшества. Они включают вероятности:

• отрицательных результатов НИР, составляющих основу инновационного проекта;

• недостижения запланированных технических параметров в ходе конструкторских и технологических разработок новшества;

• опережения технического уровня производства и технологических возможностей освоения полученных результатов;

• опережения потребностей и возможностей эксплуатации новшества в сфере потребления;

• возникновения при использовании новых технологий и продуктов, побочных или отсроченных во времени проявления проблем, которые не могут быть решены при современном уровне науки и техники.

На любой стадии реализации инновационного проекта могут возникнуть следующие коммерческие риски.

1. Риски неоправданного выбора экономических целей инновационного проекта:

• необоснованное определение приоритетов общей экономической и рыночной стратегии фирмы и способности тех или иных нововведений внести вклад в достижение экономических целей. Например, смена собственников в процессе работы над проектом может привести к тому, что этот проект не будет соответствовать новым целям этой фирмы (увеличение капитала вместо завоевания лидерства на рынке);

• неправильный прогноз конъюнктуры на рынках ресурсов и имеющихся у фирмы возможностей отреагировать на прогнозируемые изменения конъюнктуры;

• неадекватная оценка потребностей сферы потребления и собственного производства. Это особенно характерно для фирм, создаваемых изобретателями, поскольку они нередко склонны переоценивать значимость и возможность своих изобретений.

2. Риски необеспечения проекта финансовыми ресурсами:

• ненахождение единственного источника финансирования проекта;

• неэффективность выбранного метода финансирования.

3. Риски невыдерживания сроков проекта:

• несоблюдение планируемого графика расходов, возникающий вследствие необходимости произвести определенные капитальные вложения раньше, чем намечалось; требованием предварительной или поэтапной оплаты со стороны поставщиков ресурсов, необходимости выплаты полного оклада ценным кадрам даже при условии их неполной загрузки;

• невыдерживание графика доходов, обусловленный несоблюдением графика расходов.