Читать интересную книгу "Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? - Елена Макота"

1. Оценка результатов корпоративного обучения

Наблюдения, проведенные уже после тренинга, показали, какие из навыков обслуживания продавцы считают сложными для использования в своей работе.

2. Разработка четких критериев оценки

Были разработаны критерии оценки качества обслуживания покупателей продавцами и кассирами. Например, критерии для продавцов включали: приветствие, готовность помочь; компетентность; завершение продажи; дополнительную продажу. Каждый из критериев обозначался максимально четко, была разработана шкала оценки навыков обслуживания продавцов и кассиров по каждому из критериев.

3. Разработка программы индивидуального обучения

Была утверждена программа обучения на рабочем месте, направленная на закрепление полученных на тренинге навыков и устранение «слабых» мест в обслуживании клиентов продавцами и кассирами.

4. Составление графика работы

Был утвержден график работы с продавцами и кассирами для каждого магазина.

5. Проведение обучения на рабочем месте

Индивидуальный тренинг на рабочем месте длился от 30 минут до 1,5 часов для каждого продавца и от 15 до 30 минут для кассира.

6. Анализ результатов

В процессе тренинга на каждого из сотрудников заполнялась специальная таблица. В ней по определенной шкале выставлялись баллы по каждому из критериев обслуживания – на основании этого был составлен рейтинг продавцов, который явился «зеркалом» уровня развития их навыков. Продавец, получивший максимальный балл, в будущем сам мог стать наставником.

7. Подготовка отчета и разработка рекомендаций

Бланки с оценками были направлены в отдел по работе с персоналом. Отчет включал общие и отдельные по каждому магазину итоги наблюдения за продавцами и кассирами, а также описание обучающих воздействий. Были рассчитаны значения, отражающие уровень обслуживания для каждого из магазинов – на их основании управляющим отстающих магазинов были вынесены рекомендации по исправлению ситуации.

32. Развитие системы наставничества

Часто считается, что заниматься развитием персонала должна только HR-служба, и в этом есть доля истины. Однако такой подход имеет ряд недостатков.

Во-первых, без поддержки других подразделений усилия службы HR могут оказаться безрезультатными – так происходит очень часто. Во-вторых, кадровая служба может отвечать за сдачу персоналом экзаменов или за успешное прохождение тренингов, но не за способность сотрудника достигать тех или иных результатов в работе. Кроме того, бесценный опыт других подразделений не будет распространяться внутри компании.

Как исправить эту ситуацию? Одной из подходящих методик может стать наставничество: так вы сократите разрыв между обучением и использованием полученных умений в реальной работе.

Наставничество это одновременно форма и метод обучения персонала на рабочем месте. В его основе – пошаговое обучение сотрудников линейным руководителем. При этом акцент ставится на осознании сотрудником собственных слабых мест и зон ближайшего развития: создается особая среда обучения, в которой постоянно поддерживается мотивация к узнаванию нового и профессиональному развитию.

Наставничество – это метод индивидуального обучения. Существует два подхода в обучении наставника: «Делай как я!» и «Коучинг».

Наставничество в подходе «Коучинг»

Сотрудникам предоставляется развивающая и стимулирующая обратная связь, побуждающая их постоянно совершенствовать полученные в тренинге инструменты и технологии. В ее основе лежит система вопросов, последовательность которых можно представить в виде аббревиатуры РОСТ.

Р (результат, расстановка целей)

Вопросы направлены на осознание подчиненным целей собственных действий, для чего они осуществлялись, каким должен был быть результат.

• С какой целью Вы…

• Какой результат Вы хотели получить…

• Какую цель Вы преследовали…

• Что необходимо рассматривать в качестве конечного результата Вашей деятельности?

О (обследование текущей ситуации с точки зрения реальности)

Вопросы направлены на осознание реально существующего результата (конечного или промежуточного), полученного в ходе действий, которые предпринимал подчиненный.

• Как Вы оцениваете собственные действия с точки зрения поставленной цели?

• Каким был эффект предпринятых действий?

• Что мы имеем сейчас в качестве результата Ваших действий?

• Что конкретно Вы предприняли?

С (список возможностей и альтернативных стратегий или направлений действий)

Вопросы направлены на осознание возможностей и действий, которые можно осуществить для достижения желаемого результата.

• Что мешает достижению цели?

• Как это можно преодолеть?

• Что можно предпринять для достижения поставленной цели?

Т (то, что нужно сделать)

Последняя группа вопросов направлена на осознание действий, необходимых для достижения поставленной цели и создания плана действий.

• Что нужно сделать, чтобы цель была реализована?

• Какой путь (пути) Вы выберете?

• Какой будет последовательность Ваших действий?

• Как Вы узнаете, что цель достигнута?

• Какие препятствия Вы можете встретить?

• Как Вы планируете справиться с этими трудностями?

В процессе обучения руководитель-наставник должен постоянно давать обратную связь подчиненным. Она необходима, с одной стороны, для формирования мотивации к обучению, с другой – для контроля результативности обучения, чтобы сотрудник анализировал свои действия самостоятельно.

Существует и третья цель: кстати, это и есть собственно обучение. Ведь побуждая сотрудника анализировать свою деятельность, осмысливать ошибки и находить новые решения, мы фактически развиваем его. Действительно, система развивающих вопросов позволяет подтолкнуть подчиненного к необходимому ответу или правильному решению проблемы, а не предлагает ему готовые схемы решения.

На основе обратной связи вы можете создавать планы индивидуального развития, которые реализуются в процессе посттренинга. Формируется среда, в которой персонал не просто использует знания и умения, полученные на тренинге, и доводит их до уровня навыков, но и стремится к постоянному их совершенствованию [23].