Самое время!
Третий аспект планирования собрания, который непременно требуется учесть, – время. Нам трудно как следует выстроить план встречи в том числе и потому, что мы не в состоянии заранее вообразить, как надолго затянется тот или иной этап программы. На бумаге расписание выглядит убедительно, однако оно не имеет никакой связи с реальным ходом вещей. Любимый мой пример этой нестыковки – «время гендира».
Всякий раз, когда мы слышим преамбулу: «А затем наш гендиректор Джон в течение 10 минут поговорит о…», мы прекрасно понимаем, что это 10 минут гендиректора. Минуты гендиректора, как возраст женщины, подчиняются иной системе отсчета – не часам, а собственным ощущениям руководителя. Экстремальный случай я наблюдал на летней вечеринке с коктейлями. Гендиректор заявил, что «займет несколько минут» (нарастающая тревога), чтобы поприветствовать своих менеджеров по торговле и добавить «небольшой личный комментарий». Конечно же, нам не требовался ни PowerPoint, ни стулья, ведь речь должна была закончиться почти сразу. Спустя 50 минут и три обморока среди слушателей гендиректор все еще вещал. Когда третий слушатель отрубился и грянулся оземь, оратор посоветовал нам «оставить его в покое, пусть сам очухается» и послушать очередной анекдот. Да, это крайний случай, не все руководители столь легкомысленно относятся ко времени и физическому состоянию аудитории. И все же следите за минутами гендиректора бдительно – и учите босса смотреть на часы.
С другой стороны, привычка смотреть на часы тоже может превратиться в невроз. Сказано в сценарии – шесть минут, и, не дай бог, потратить семь, а 10 и вовсе катастрофа. Мы забываем о том, что и «шесть минут» были лишь прикидкой, основанной на приблизительном представлении о том, как пойдет наше мероприятие.
Как следить за ходом времени даже в разгар самой напряженной встречи? Лондонская дизайнерская фирма ICO предложила гениальное, на мой взгляд, решение. Рекламное агентство Wieden Kennedy попросило их изобрести «умную мебель», которая повысила бы качество собраний и способствовала бы тому, «чтобы время не бежало незаметно». ICO создала потрясающе простой TimeTable – стол с десятью светящимися полосами посередине, каждая полоса соответствует 10 % общего времени собрания. В начале встречи выставляете запланированное время, и, по мере того как время уходит, светящиеся панели гаснут одна за другой. Когда время закончится, стол вежливо проинформирует присутствующих: «Собрание завершилось, прошу вас, соблюдая порядок, покинуть помещение». Есть другая версия – она мне еще больше нравится: устанавливаешь режим «диско», и, когда время закончится, стол заиграет громкую мелодию в стиле диско, а световые панели замерцают всеми цветами радуги. Хочу такой!
Много дел и мало времени
Мы промахиваемся и с оценкой времени, нужного для выступления, и с оценкой содержания, которое норовим впихнуть в одну встречу. Постарайтесь понять, не сколько всего вы хотели бы поведать публике, а сколько она способна вместить, не говоря уж о том, чтобы осмыслить и использовать.
– Как прошла вчерашняя встреча?
– Замечательно. Потрясающее! Поворотный момент.
– Что нового вы узнали?
– Понятия не имею. Надо заглянуть в записи, если найду.
Мы перегружаем слушателей не из садистских побуждений. Нет, наши мотивы чисты, мы стремимся облагодетельствовать этих людей. Просто, выстраивая свой идеально подогнанный план, мы забываем о том, как учимся мы сами, сколько – и не больше – можем усвоить из часового доклада, как быстро мы устаем и нуждаемся в паузе, чтобы переварить услышанное. Мы забываем, что работа слушателя – тяжелая и утомительная работа.
Лично я способен сосредоточиться не более чем на 20 минут, потом внимание рассеивается. Вот и сейчас, чувствую, рассеялось. Пойду пройдусь. Вернусь через минутку.
Ага, так-то лучше.
Мы пытаемся впихнуть побольше содержания в одно мероприятие, перенося его начало на все более ранний час. Что за слабаки начинают встречу в 9.00, в 9.30 – ныне модно начинать в 8.00, в 7.30, даже в 7.00. Но, если слушатели и сделали над собой героическое усилие, собрались к семи часам утра (особенно в понедельник, после ночного заседания в баре), это отнюдь не значит, что они функционируют[36].
Добросовестное и бессмысленное присутствие – обычная черта деловых встреч. Тело в конференц-зале, душа бог знает где.
Создать слушание
Настоящие артисты, конферансье, ораторы знают: прежде чем ваше сообщение воспримут, нужно «создать слушание». Нужно обеспечить условия, в которых информация сможет преодолеть расстояние между вашими губами и чужими ушами. Вот почему перед рок-концертом устраивают «разогрев», оперы и мюзиклы начинаются с увертюры, и телевизионные передачи тоже нередко предлагают закуску перед основным действием.
Основные способы создать слушание на встрече:
• Назовите цель и контекст. Если сделать это энергично и убедительно, люди вспомнят, зачем пришли, и насторожатся.
• Проведите поверку: до начала основной части попросите, чтобы каждый участник кратко информировал других о том, что считает важным. Сами не вмешивайтесь, не навязывайте клише. Терпеть не могу фразу, которую кураторы так часто пускают в ход: «расскажите нам о себе то, чего никто не знает». На мой взгляд, срабатывают такие вопросы, как: «Чем вы сейчас заняты?», «Какая у вас сейчас самая неотложная задача?», «Оцените ваши ожидания от этого бизнеса по шкале от одного до 10» или «Какая тема общенациональных новостей более всего заинтересовала вас сегодня?». Если я вижу, что внимание группы рассеивается, я могу задать и провокационный вопрос, например: «Какой процент своего внимания вы готовы уделить этой проблеме?» Если проблема никого не интересует, вы будете об этом по крайней мере предупреждены.
• Позитивные сплетни. Поболтайте пять минут о хорошем, о том, что идет, как надо. Это может удивить народ и укрепит связь между собравшимися.
• Анонс. Вы можете предложить публике нечто вроде трейлера фильма: краткий анонс собрания, чтобы слушатели смогли сориентироваться.
• Юмор. Старейший трюк – не прибегайте к нему, если он кажется вам банальным, – и все же, рассмешив людей, вы как нельзя лучше подготовите их к сотрудничеству. Мой приятель Оли Баррет знаменит своим умением сближать людей. Компьютерный журнал назвал его «самым подключенным британцем». Его страсть сближать и сводить превратилась в бизнес: Оли основал The Co-sponsorship Agency. Впрочем, основал он и много других предприятий.