Читать интересную книгу Эффективный управляющий - Питер Друкер

Не умаляя достоинства президента Кеннеди, следует сказать, что его ошибка была не в том, что, по его собственному объяснению, он «прислушивался к экспертам», а в том, что он не сумел как следует разглядеть пограничных условий, которым должно было соответствовать принимаемое решение, а также в том, что он отказался взглянуть в лицо реальности и увидеть, что решение, призванное удовлетворить два разных и в основе своей несовместимых условия, является вовсе не решением, а мольбой о чуде.

Вместе с тем определение реальностей и установка пограничных условий при принятии важных решений не могут быть основаны на чистых «фактах». В этих действиях всегда имеет место элемент интерпретации, и они всегда связаны с риском.

Каждый может принять неверное решение и каждый время от времени принимает такие решения. Но всем нам следует остерегаться таких решений, которые не удовлетворяют пограничным условиям.

3. Надо начинать не с того, что кажется приемлемым, а с того, что представляется верным. Это положение основывается на том, что на конечной стадии каждого действия обычно появляется необходимость компромисса. Но если имеет место нечеткое представление условий, которые необходимо удовлетворять, становится невозможным отличить правильный компромисс от неправильного. Зачастую все это заканчивается выбором последнего.

Эту закономерность я обнаружил в 1944 году при выполнении своего первого крупного консалтингового заказа, во время которого мне предстояло изучить структуру и политику управления корпорации «Дженерал моторс». Как только я приступил к своим обязанностям, Альфред Слоун-младший, бывший в то время председателем правления и главным исполнительным директором этой корпорации, пригласил меня в свой кабинет и сказал: «Я не буду говорить вам, что нужно исследовать, что писать и какие выводы делать. Это ваше дело. Но я рекомендую вам записывать все, что вы сочтете нужным. Не обращайте внимания на нашу реакцию. Не беспокойтесь о том, понравится ли нам это или нет. Но главное, не ищите компромиссов, которые могут потребоваться для того, чтобы сделать ваши рекомендации приемлемыми. В нашей компании все руководители – настоящие мастера компромиссов. Все дело в том, что они не смогут выбрать правильный компромисс, если сначала вы не объясните им, что в сущности „правильно“. Руководитель, который работает над выработкой решения, может видеть это „правильное“ в розовом свете».

Президент Кеннеди получил этот урок в результате фиаско в бухте Кочинос. Два года спустя этот же урок позволил ему с честью выйти из карибского кризиса. Его безукоризненное определение пограничных условий, которых должно было удовлетворить выбираемое решение, дало ему возможность выбрать правильный компромисс (а именно: дипломатично отказаться от требования по проведению наземной инспекции после того, как воздушная разведка устранила необходимость в такой инспекции) и в то же время не отступать от всего условия (демонтирование и вывоз советских ракет).

Имеются два вида компромиссов. Первый выражается старой пословицей: «Полбатона хлеба лучше, чем совсем ничего». Второй вид иллюстрируется Соломоновым решением, когда лучше не иметь ничего, чем половину (как в притче о младенце). В первом случае пограничные условия все еще удовлетворяются: хлеб – это еда, и полбатона хлеба вполне удовлетворяет условиям. В то же время половина младенца не может удовлетворить пограничные условия. Ведь половина ребенка не может существовать, это будет просто половина трупа.

Не стоит тратить время на размышления о том, что допустимо и о чем не стоит говорить, дабы не вызывать сопротивления. То, о чем обычно беспокоишься, никогда не случается. А вот трудности, о. которых не думаешь, могут неожиданно превратиться в непреодолимые барьеры. Иными словами, мы ничего не выиграем, если начнем с вопроса: «Что же допустимо?» Отвечая на этот вопрос, мы можем утратить самое важное и лишиться возможности найти эффективный (не говоря уже о правильном) ответ.

4. Активизация решения является четвертым основным элементом процесса принятия решения. В то время как анализ пограничных условий – это наиболее трудный этап в процессе принятия решения, то превращение его в эффективное действие требует больших затрат времени. Ни одно решение не может быть эффективным, если с самого начала в нем не заложены возможности реализации.

До тех пор, пока решение не превратится в чье-то задание и на кого-то не будет возложена ответственность за его выполнение, оно останется всего лишь благим пожеланием.

Общим недостатком многих тактических разработок, особенно на производстве, является отсутствие в них ориентации на действие. Их не превращают в конкретные задания и обязанности. Неудивительно, что многие служащие склонны рассматривать объявленные тактические направления с определенным цинизмом. Зачастую они смотрят на них как на пустые декларации начальства.

При активизации решения необходимо ответить на несколько конкретных вопросов: «Кто должен знать об этом решении? Какое действие необходимо предпринять? Кто должен предпринять это действие? Каковым должно быть это действие, чтобы отвечающие за него люди могли бы его реализовать?» На практике часто пренебрегают первым и последним вопросами, что приводит к плачевным результатам.

Одна история, ставшая уже легендой среди производственников, хорошо иллюстрирует вопрос «Кто должен об этом знать?». На одном крупном машиностроительном заводе решили прекратить выпуск одной модели. Станки этой модели успешно эксплуатировались в течение многих лет, а кое-где их можно встретить и по сей день. Было решено продавать эту модель эксплуатационникам еще три года, а затем уже полностью прекратить ее изготовление и продажу. Надо сказать, что заказы на эту модель уменьшались год от года. И вот, когда уже выпуск этой модели постепенно сворачивался, вдруг вновь посыпались заказы от старых потребителей, решивших создать определенный запас этих машин. Никому не пришло в голову спросить: «Кто должен знать об этом решении?» Именно поэтому работник из отдела закупок, ответственный за приобретение комплектующих к этой модели станков, пребывал в полном неведении о планах изготовителя. Ему было поручено покупать комплектующие в определенном объеме, и это задание никто не отменял. Когда подошло время окончательного прекращения выпуска этих станков, на складе накопилось столько комплектующих и запасных частей, сколько хватило бы еще лет на восемь – десять сборки. Все эти ставшие ненужными складские запасы пришлось списать со значительными убытками.

Очень важно, чтобы действие было соизмеримо с возможностями его исполнителей.

Крупные суммы валюты одной химической компании были заблокированы в двух странах Западной Африки. Тогда компания решила гарантировать сохранность своих фондов путем их инвестирования в местные предприятия, которые способствовали развитию местной экономики, не нуждались в импорте и могли (в случае благоприятного развития событий) быть проданы местным инвесторам при возникновении возможности повторного ремитирования. Для того чтобы оправдать создание таких предприятий, компания разработала простой химический процесс консервирования тропического фрукта, основного сельскохозяйственного продукта в обеих странах, который практически не поддавался перевозке на западные рынки.

Начинание имело успех в обоих африканских государствах. Но в одном из них местный управляющий организовал производство таким образом, что оно не могло обойтись без высококвалифицированных и технически грамотных управляющих, которых было трудно подобрать внутри страны. В другом случае местный управляющий учел потенциальные возможности работников на местной фабрике и разработал под них упрощенный процесс производства.

Через несколько лет вновь появилась возможность перевода валюты из этих двух стран. Несмотря на успешное функционирование фабрики в первой стране, покупателя на нее не находилось. Дело в том, что никто из местных не имел достаточной административной и технической квалификации. Фабрику пришлось закрыть с большими убытками. В другой же стране от потенциальных покупателей фабрики не было отбоя. В результате западная компания сумела репатриировать свои первоначальные инвестиции со значительной прибылью.

Производственный процесс и его организация были в основном идентичны на обеих фабриках. Однако в первой из них никому не пришло в голову спросить: «Имеем ли мы в своем распоряжении работников, которые могут реализовать решение? На что способны эти работники?» В результате решению было не суждено воплотиться в жизнь.

Все это становится вдвойне актуальным, если необходимо изменить поведение людей, их привычки и подходы для того, чтобы активизировать решение. В данном случае нужно быть уверенным не только в том, что имеются работники, ответственные за это действие, и что они способны справиться со своей задачей. Необходимо убедиться в том, что показатели работы этих людей, параметры их достижений и побудительные мотивы могут изменяться соответствующим образом. В противном случае, эти люди будут парализованы внутренними эмоциональными противоречиями.