Операция требует от бригады врачей рискованных манипуляций, причем действовать им приходится почти вслепую. Но небезопасная операция дает большой эффект: пациенты страдают намного меньше. После МИК они выписываются домой через три дня, а не через восемь, и полностью восстанавливаются спустя три недели, а не два месяца{79}.
Для перехода на МИК персоналу больницы предстоит период обучения и освоения множества новых технологий. Нечто подобное пережили архитекторы, перестав делать эскизы от руки и пересев за компьютер. Сначала дискомфорт, потом отдача.
Эдмондсон изучила шестнадцать больниц, переходящих на технологию МИК. Одни успешно освоили и приняли новую методику, но нескольким это не удалось. Оказалось, что на успешность или провал новой процедуры мощно влияет сила установки на рост.
– 11 –Самые эффективные команды обычно принимали то, что Эдмондсон называет «схемой обучения». Их члены отдавали себе отчет, что МИК сложна вначале, но считали, что со временем все станет проще, если не бояться трудностей и правильно взаимодействовать друг с другом.
Доктор М. из Mountain Medical Center применил следующую стратегию. Он надевал налобную видеокамеру, благодаря которой бригада могла следить за его действиями, и поощрял вопросы о том, что происходит во время операции и почему. Кроме того, он обеспечил бригаде интенсивные тренировки, специально запланировав первые шесть операций МИК на одну неделю, чтобы персонал непрерывно совершенствовал получаемые навыки. Первые пятнадцать пациентов были прооперированы одной и той же бригадой. Начиная с шестнадцатого в бригаду по одному вводили новичков, чтобы они перенимали опыт без риска для жизни оперируемого. Mountain Medical Center успешно освоил МИК, что можно приписать установке на рост. Доктор М. сосредоточился на практике, действовал как тренер и установил порядки, которые давали максимальную возможность учиться и совершенствоваться.
Другие больницы забросили попытки перехода на МИК. В Decorum Hospital главный кардиохирург, доктор Д., стремился внедрить эту процедуру из соображений конкуренции. «Мы стремились показать, на что способны. Это вопрос маркетинга. Пациенты хотят знать, что мы можем делать такие операции». Члены коллектива обсуждали переход на эту процедуру с точки зрения «быть не хуже соседа» (других крупных больниц в этом районе). МИК воспринималась как желанная новая игрушка, которую необходимо купить, потому что у всех классных детей она есть.
Доктор Д. внедрял процедуру по-своему: он продолжал рассекать пациентам грудину, хотя разрез стал меньше. Но, как заметила одна из его медсестер, «Доктор Д. – человек привычки». А старые привычки в конце концов побеждают. Использовать новую процедуру стали все реже, а потом и вовсе от нее отказались.
Эдмонтон обнаружила, что коллективы потерпевших поражение больниц совершали одну и ту же ошибку – пытались «сделать все правильно с первого раза» и были одержимы идеей «чего-то добиться, блеснуть, сделать все безупречно». Но, конечно, никто не может «блеснуть» с первых нескольких попыток – такая установка готовила команду к провалу. Успешные же команды концентрировались на обучении. Они понимали, что мастерство не приходит быстро, и предвидели, что столкнутся с непростыми задачами. В результате именно они с большей вероятностью все делали правильно.
Часто неудачи – лучший способ научиться, поэтому на раннем этапе они являются чем-то вроде необходимой инвестиции. Эту мысль хорошо иллюстрирует знаменитая история об IBM{80}. В 1960-х годах один из ее руководителей принял решение, из-за которого компания потеряла 10 миллионов долларов (это около 70 миллионов по курсу 2009 года). CEO компании IBM Том Уотсон вызвал провинившегося директора к себе. Что произошло дальше, описывает журналист Пол Кэрролл:
Когда сжавшийся от страха менеджер вошел в кабинет, Уотсон спросил: «Вы знаете, зачем я вас сюда позвал?»
Тот ответил: «Наверное, вы хотите меня уволить?»
Уотсон изобразил удивление.
«Уволить? – спросил он. – Разумеется, нет. Я только что потратил 10 миллионов долларов на ваше обучение».
– 12 –В 1995 году Молли Ховард{81}, много лет проработавшая коррекционным педагогом в Луисвилле, подала заявление и получила пост директора новой средней школы в графстве Джефферсон.
С повышением пришли и трудности. 80 % ее учеников жили в нищете. В старой школе только 15 % выпускников шли в колледжи. «Дети, от которых ожидаешь успеха, были успешны, – говорит Ховард. – А что с остальными 85 %?»
Многие учителя почти ждали поражения. «Бытовало мнение, что одни дети могут, а другие – нет. Мол, мы здесь работаем для тех, кто может, и надо смириться, что некоторые дети для нас потеряны. Я знала, что с этим надо что-то делать», – объясняет Ховард.
Она действовала решительно. Во-первых, ей надо было «продать» новую идентичность. Ховард верила, что каждый школьник может мечтать о колледже, поэтому отменила принятую в школе систему «двух скоростей», разделявшую потенциальных абитуриентов и будущих аутсайдеров. В ее школе идентичность колледжа была принята для всех.
Она усилила систему проверки знаний и программу наставничества, прикрепляла учителей к детям в качестве «школьных консультантов» на все четыре года. Возможно, самым характерным изменением была система оценок. Согласно новой системе в средней школе графства Джефферсон применялись только оценки A, B, C[18] и NY.
NY – «пока нет».
С точки зрения Ховард, ученики в Джефферсоне приняли «культуру неудач». Из-за фиксированного мировоззрения они действовали так, будто были неудачниками до мозга костей, – часто не делали домашнюю работу или халтурили. Получить D или F[19] в чем-то даже легче: плохая оценка избавляет от проблемы.
В новой системе координат ученики обязаны были взять препятствие. «Мы прямо объясняем детям, что такое A, B и C, – говорит Ховард. – Если они делают работу хуже, учитель говорит: “Пока нет…” Это дает им установку: Учитель думает, что я способен на большее. Это меняет ожидания ученика».
Школа как будто переродилась. Ученики и учителя стали теснее взаимодействовать, количество успешно окончивших учеников резко выросло, а результаты экзаменов пошли вверх, что позволило отменить большинство коррекционных курсов. В 2008 году Национальная ассоциация директоров средних школ США объявила Ховард директором года, выбрав ее из 48 тысяч кандидатов по всей стране.
Ховард преобразила своих учеников. Она воспитала в них новую идентичность – поступить в колледж по силам каждому. Затем она переключила школу Джефферсона с фиксированного мировоззрения на мировоззрение роста. Она верила, что каждый ученик способен делать работу на приемлемом уровне, что никто не обречен на поражение. В Джефферсоне больше не было места слову «никогда». Только «пока нет».
– 13 –Во времена изменений нам надо вновь и вновь напоминать себе и другим о фундаментальных истинах: наш мозг и способности подобны мышцам. Их можно укрепить тренировкой. Мы не прирожденные скейтбордисты, ученые и медсестры: езде на скейтборде, занятиям наукой и уходу за больными надо учиться. А вдохновение изменить себя происходит из желания жить согласно выбранной идентичности.
История Молли Ховард показывает, что если соединить стремление к новой идентичности с упорной установкой на рост, происходят удивительные вещи.
В последних нескольких главах мы поняли, что ключевая задача при переменах – заставить Слона идти вперед. Если Погонщику нужно направление, то Слону необходима мотивация. Мы увидели, что мотивацию дают чувства – одних знаний недостаточно. Мотивация во многом возникает из уверенности. Слон должен верить, что способен добиться изменений. Есть два пути укрепить уверенность человека и дать ему почувствовать себя «величиной» по сравнению с вызовом: приблизить изменения или воспитать в людях новую ментальность (а лучше всего – и то и другое).
Однако наша схема все еще неполна. Чтобы сделать изменения устойчивыми, мы должны подумать о формировании Тропы.
Начертите Тропу
Глава 8
Настройте среду
– 1 –Если кто-то подрезает вас на трассе, вы, наверное, машинально говорите: «Вот урод!» Но вы почти наверняка не задумываетесь: «Господи, куда ж он так спешит? Что с ним стряслось?»
Неудивительно, что вы об этом не думаете, – такие мысли выглядели бы довольно наивной попыткой оправдать наглеца. Но поразмыслите над своим собственным поведением. Вспомните моменты, когда вы неслись как сумасшедший и у окружающих были все причины проклинать вас. Разве такой стиль вождения в тот день был проявлением вашего подлинного «я»? Или все-таки виновата ситуация, в которой вы тогда оказались?