Читать интересную книгу Корпорация гениев - Эд Кэтмелл

Сотрудники Pixar умеют отлично хранить секреты – и это крайне важно для бизнеса, прибыль которого зависит от оригинальности идей или выпущенного в свет продукта. Поскольку процесс создания фильма довольно суматошный, у нас должна быть возможность обмениваться друг с другом мнениями по поводу царящей неразберихи, но так, чтобы эти разговоры не вышли за пределы компании. Делясь проблемами и конфиденциальными данными с сотрудниками, мы превращаем их в партнеров и творцов нашей корпоративной культуры. Понятно, что в этой ситуации они не хотят подводить друг друга.

Убежден, что ваши сотрудники – умные люди, именно поэтому вы их наняли. Так и относитесь к ним как к умным! Они сразу чувствуют, если вы пытаетесь донести до них информацию со значительными купюрами. Когда менеджеры объясняют, в чем состоит их план, но не объясняют причин его появления, люди начинают задаваться вопросом: что же на самом деле стоит за этим планом? Может быть, у вас и не было никаких тайных причин, но вы своим поведением пробуждаете в сотрудниках подозрение. Помните, что главная цель любого обсуждения – это поиск решения. Не заставляйте людей отвлекаться на осмысление ваших мотивов. Сотрудники знают, когда руководители честны с ними, а когда нет.

Глава отдела развития менеджеров Pixar Джейми Вульф создал обучающую программу, позволяющую новым менеджерам тесно взаимодействовать с опытными. Ключевым аспектом этой программы является совместная работа наставников и учеников в течение довольно продолжительного периода – восьми месяцев. Они обсуждают множество вопросов, связанных с темой лидерства, – от развития карьеры и выстраивания доверия до управления проблемами отдельных сотрудников и создания здоровой командной среды. Цель состоит в том, чтобы сформировать глубокие связи и дать вновь прибывшим возможность поделиться своими страхами и догадками, изучить навыки управления персоналом посредством решения реальных проблем (например, плохие отношения с начальником или слишком активная критика со стороны коллег или подчиненных). Результатом наставничества должно стать возникновение доверия.

Лично я работаю с парой подопечных, а также каждый год общаюсь со всей группой. В ходе этого общения я всегда рассказываю о том, что в годы работы в Техническом институте Нью-Йорка совершенно не чувствовал себя менеджером. И хотя мне была близка идея лидерской ответственности за процесс, я чувствовал себя чуть ли не обманщиком. Это чувство не покинуло меня даже в первые годы президентства в Pixar. Я знал многих президентов других компаний и хорошо представлял себе их личностные характеристики. Они были агрессивными и невероятно уверенными в себе. Поскольку многие из этих черт не были мне присущи, я ощущал себя не на своем месте. И, честно говоря, очень боялся неудачи.

Я рассказывал подопечным о том, что смог избавиться от этого ощущения лишь восемь или девять лет назад. Избавление состоялось благодаря нескольким факторам. Это, во-первых, опыт, связанный как с неудачами, так и успехами наших фильмов; во-вторых, принятое после выхода «Истории игрушек» решения о том, чтобы полностью посвятить себя Pixar и ее культуре; и, в-третьих, мое удовольствие от развития отношений со Стивом и Джоном. Закончив свой рассказ, я спрашивал слушателей: «Кто из вас чувствует себя обманщиком прямо сейчас?», – и тут же вверх вздымался лес рук.

Все менеджеры приступают к работе с известным трепетом. В самом начале каждый имеет лишь смутное представление о предстоящей работе, а затем принимается сравнивать свои действия с какой-нибудь придуманной моделью. Однако в реальности наша работа всегда выглядит не так, как мы себе ее представляем. И здесь крайне важно забыть о модели того, какими мы «должны» быть. Лучший способ оценить свою успешность как менеджера – попытаться понять, как взаимодействуют члены вверенной вам команды. Способны ли они сообща решать возникающие вопросы? Если да, то смело можете считать себя хорошим менеджером.

Эта проблема – не вполне четкое представление о сути своей работы – часто возникает у новоиспеченных режиссеров. Даже если они работали бок о бок с опытным режиссером и доказали, что способны возглавить процесс подготовки собственного фильма, реальность всегда отличается от ожиданий. Люди внезапно открывают для себя, что у них есть обязанности, не вписывающиеся в их ментальную модель. Это способно изрядно напугать. Для режиссеров-новичков бремя взятой на себя ответственности отягощается успехом наших предыдущих фильмов. Каждый режиссер в Pixar беспокоится: вдруг именно его (или ее) фильм провалится и испортит череду хитов? «Это очень страшно – никто не хочет, чтобы первый же его фильм оказался неудачным, – утверждает Боб Питерсон, сценарист и специалист по озвучиванию, много лет проработавший в Pixar. – Важно, чтобы этот страх зажег в вас огонь и заставил думать, что вы способны на большее. Самыми успешными режиссерами становятся те, кто умеет вовремя расслабиться и использует рабочее напряжение для рождения новых идей».

Боб шутит, что для снижения давления на новых сотрудников Pixar стоит намеренно делать плохие фильмы, «просто чтобы скорректировать рынок». Разумеется, мы никогда не станем сознательно выпускать ничего плохого, однако идея Боба заставляет задуматься над тем, существуют ли какие-либо способы доказать сотрудникам, что компания не будет клеймить их за неудачи?

Отношение, при котором мы не только позволяем людям совершать ошибки, но в какой-то мере и ожидаем их, помогло Pixar создать уникальную культуру. Для доказательства ее уникальности давайте вернемся к примеру «Истории игрушек 3». Как я уже сказал в начале этой главы, это был единственный пример работы Pixar, в котором нам удалось избежать кризиса. После выхода фильма я неоднократно публично хвалил команду за то, что она не допустила катастрофы во время работы над ним. Возможно, вам кажется, что команде «Истории игрушек 3», было приятно слышать мои слова, но на самом деле они вызывали противоположную реакцию. Вера в положительный эффект неудачи настолько укоренилась в Pixar, что люди, работавшие над «Историей игрушек 3», были оскорблены моими замечаниями. Они истолковали мои слова как упрек, будто они старались меньше своих коллег, работавших на других фильмах, – иными словами, не бросили себе серьезный вызов. Должен признаться, их реакция меня взволновала. Но по размышлении я воспринял ее как еще одно подтверждение жизнеспособности нашей культуры.

Выражаясь словами Эндрю Стэнтона, «теперь дело дошло до того, что мы беспокоимся, если при создании фильма сразу же не возникают проблемы. Мы относимся к проблемам как вызову нашей оригинальности. Мы говорим себе: “О, с такой проблемой мы еще не сталкивались… Интересно, как мы ее победим?” В определенном смысле именно преодоление проблем позволяет нам оказаться в зоне комфорта».

Вместо того чтобы пытаться предотвратить еще не совершенные ошибки, мы должны верить в добрые намерения людей и их искреннюю решимость преодолеть возникающие трудности. Наделите сотрудников ответственностью, позвольте ошибкам случиться и дайте людям возможность их исправить. У любого страха есть причина. Наша работа как раз и состоит в том, чтобы найти причину и разобраться с ней.

Глава 7

Голодный зверь и «уродливый ребенок»

В конце 1980-х – начале 1990-х годов, когда набиравшая силу компания Disney Animation наслаждалась результатами выхода на рынок целой череды хитовых фильмов – «Русалочка», «Красавица и чудовище», «Аладдин», «Король-Лев», – я все чаще слышал в кабинетах штаб-квартиры в Бербанке фразу: «Мы должны кормить Зверя».

Как вы помните, Pixar заключила контракт на создание графической системы для Disney (Computer Animation Production System, или CAPS), способной рисовать на целлулоидных заготовках и управлять их перемещением и хранением. Мы начали работать над CAPS в то время, когда Disney занималась производством мультфильма «Русалочка», поэтому я мог с близкого расстояния наблюдать за тем, как успех фильма ведет к расширению студии. Для оправдания роста количества сотрудников (а также чтобы загрузить их работой), компании требовалось все больше проектов. Иными словами, я своим глазами видел, как в Disney рождался Зверь – под этим словом я понимаю любую крупную группу, для функционирования которой необходим непрерывный поток новых материалов и ресурсов.

Должен сказать, что ничто не происходит случайно или по неверным причинам. После длительного периода неудач, последовавшего за смертью Уолта Диснея, CEO Walt Disney Company Майкл Айснер и председатель правления студии Джеффри Катценберг решили возродить в компании анимационное направление. К их чести, результатом этого решения стал подлинный художественный расцвет, в который внесли свою лепту и легендарные художники, работавшие в студии на протяжении десятилетий, и новички, обладавшие свежим взглядом. Созданные ими фильмы не только позволили улучшить экономические показатели компании, но и стали иконами поп-культуры. Это привело к взрывообразному развитию анимации в целом и в конечном итоге дало Pixar возможность создать «Историю игрушек».