Читать интересную книгу Google. Прошлое. Настоящее. Будущее - Джанет Лау

На первом ежегодном собрании компании Google в 2004 году Эрик Шмидт пояснил, что источник успеха программы для рекламодателей в том, что она не только охватывает пик кривой, продавая место под рекламу небольшому количеству очень крупных компаний-рекламодателей, но и следует вдоль длинного хвоста, предоставляя услуги миллионам мелких рекламодателей, вплоть до предпринимателей-одиночек:

Что самое впечатляющее в длинном хвосте – это его размеры, и не менее удивительно, что огромное количество мелких компаний (место которых и есть где-то ближе к концу хвоста) не охвачены традиционной рекламной индустрией. Осознание того факта, что распределение продаж у таких компаний, как наша, соответствует распределению Парето, имеет куда более глубокий смысл, чем могло бы показаться на первый взгляд.

С открытием потенциальных возможностей, которые таит в себе кривая распределения продаж, в особенности середина длинного хвоста (иными словами, того, что охват средних и мелких клиентов-рекламодателей – это поистине золотая жила), руководство Google обнаружило для себя поразительно много способов поиграть с длинным хвостом.

20-процентные проекты

«Мы поощряем своих сотрудников помимо нормальных рабочих заданий посвящать 20 % рабочего времени проектам, от которых, по их мнению, Google получит наибольшую выгоду, – говорит Ларри Пейдж. – Это подстегивает их творческие способности и инновационность. Многие из наших лучших сервисов родились именно таким путем. Взять, например, рекламную систему AdSense и сервис Google News (Google Новости) – прототипы их как раз и были разработаны факультативно, в то самое 20-процентное личное время. Одни проекты, те, что самые рисковые, терпят фиаско, что, как правило, помогает нам расширить знания. Другие развиваются, превращаясь в коммерчески привлекательные продукты»(14).

Обожаемые гуглерами факультативные проекты дают ощущение самостоятельности, а с ним повышают и преданность компании – что есть один из надежных способов удержать цвет талантов по мере того, как компания делается все более бюрократической. «Чем дальше растет компания, тем труднее поддерживать условия, способствующие креативности», – признает директор по инженерным разработкам Крейг Невилл-Мэннинг(15).

Прискорбно, что в преддверии мирового экономического спада компании Google пришлось потуже затянуть пояс: есть основания предполагать, что компания рассматривает возможность приостановить действие 20-процентного правила для своих сотрудников. Так, Эрик Шмидт уже заявил, что вряд ли у инженеров-разработчиков останется на это время и мало кто из них сможет продолжить работу по самостоятельным творческим проектам: «У нас появится возможность вернуться к этой блестящей идее позже, когда минует данная стадия экономического цикла»(16).

* * *

Осенью 2008 года на нью-йоркском вокзале «Грандсентрал» (Grand Central) состоялась презентация одного из самых успешных и, как оказалось, востребованных 20-процентных проектов Google – электронных карт маршрутов общественного муниципального транспорта. На мероприятии присутствовали представители исполнительного руководства Google, а также ряд политических деятелей государственного и муниципального масштаба.

По договоренности с администрацией «Гранд-сентрал» компания Google установила в здании вокзала десяток демонстрационных стоек, показывающих наиболее оптимальные пути перемещения в системе муниципального транспорта Большого Нью-Йорка, охватывающей площадь в 12,9 тысячи кв. км, по маршрутам подземки, городских автобусов и пригородных электричек, вместе взятым.

Впервые электронные карты разработки и планирования маршрутов на общественном транспорте компания Google представила широкой публике в 2006 году, и вскоре к числу городов, где действовал этот проект, прибавились Лос-Анджелес в Калифорнии и Остин в штате Техас. Немалых усилий и изобретательности потребовалось от разработчиков Google, когда они приступили к созданию электронных карт сложных и разветвленных муниципальных транспортных систем в таких городах, как Лондон, Токио и Париж.

Проект картографического отображения общественного транспорта Transit был детищем двух гуглеров одного из калифорнийских отделений компании – Авичала Гарга и Криса Харрельсона. Получив горы информационных материалов, любезно предоставленных управлением муниципального транспорта города Нью-Йорка, они пришли в ужас и было решили, что не справятся. Боевой дух команды поддержала Марисса Майер, вице-президент Google, ответственная за поисковые программы и удовлетворенность пользователей. Она посоветовала «просто упорядочить полученные данные»(17). Проект был спасен, а позже к нему подключились гуглеры из офисов Европы и Японии, и у Google появился отличный сервис и повод для гордости.

Эти вечные бета-версии

В среде гуглеров очень популярна фраза «Запусти пораньше и итерируй почаще», причем не в качестве лозунга, а как общепринятый взгляд на процесс разработки проектов. Иными словами, в Google придерживаются того мнения, что любой новый сервис следует обнародовать еще в бета-версии или даже в процессе разработки, с тем чтобы постепенно совершенствовать его на глазах и при активном участии широкой публики.

Иногда за такой подход на Google сыплется немало шишек, в особенности когда новый продукт долгое время пребывает в стадии бета-версии. К явным недостаткам такого образа действий можно отнести то, что со стороны кажется, будто инженеры-разработчики Google не в состоянии своими силами довести проект до ума и ждут, когда пользователи придут к ним на помощь. Иногда в этом видят и малодушие Google: если проект проваливается, всегда есть возможность прикрыться тем, что это всего лишь бета-версия.

Зато Google находит в таком подходе и очевидные плюсы: рекомендации и советы пользователей позволяют отточить проект и придать ему блеск, что позволяет использовать эту политику для подпитки инновационного духа, которому компания Google непоколебимо привержена.

«На мой взгляд, само по себе осознание того, что ты беспрестанно обновляешь, отлаживаешь продукт, доводишь его до совершенства, уже является залогом успеха в такой области, как технологии, и имеет критическую важность для того сорта потребительских сервисов, которые создаются в стенах Google», – отмечал бывший ведущий разработчик ресурса Gmail Пол Букхайт, который с тех пор покинул компанию и основал собственную начинающую компанию FriendFeed.

Стоит им почить на лаврах, и они рискуют быстро утратить ведущие позиции… однако помимо этого велик риск, что как организация Google утратит навыки инноваций, а это, в свою очередь, окажется пагубным для нее, поскольку конкуренты могут уйти слишком далеко, и обленившаяся компания уже не сможет нагнать их, потому что позабыла, как проявлять инновационностъ. Постоянное укрепление и поддержание культуры инновационности есть критически важное условие успеха любой компании(18).

Сказочное место работы

Авторитетный журнал Fortune всего лишь одно из целого ряда изданий, которые объявляют Google самым лучшим в мире местом работы.

Google безусловно относится к разряду самых предпочитаемых в мире компаний-работодателей. Созданный в Google новый тип рабочей среды воплотил в себе все чаяния современного работника и служит признанным эталоном, по соответствию которому оценивается привлекательность прочих компаний как мест работы. А почему бы и нет? При своей либеральной системе участия в прибылях и даже вопреки мировому экономическому спаду Google как компания продолжает работать над самыми интересными, увлекательными проектами и зарабатывать хорошие деньги.

Офисы Google предлагают своим сотрудникам множество разнообразных и полезных льгот, хотя их набор немного разнится в зависимости от местоположения офиса. Так, почти во всех имеются прачечные, где ваши джинсы и футболки вновь приобретут опрятный вид. Здесь вас подстригут и сделают прическу, в вашем автомобиле поменяют масло, а вы в любой момент, «не отходя от кассы», можете немножко размяться. Кроме того, есть массаж, волейбольные площадки, бассейны и, конечно, питание – это предмет постоянных забот руководства, и будьте уверены, что в офисах Google всегда полно полезной, вкусной еды. А в офисе Google в индийском городе Хайдарабаде имеется собственный крикетный клуб.

Google не изнуряет своих сотрудников дресс-кодом, вернее, таковым по сути является удобная и практичная одежда в повседневном стиле. Подавляющее большинство гуглеров, даже во Франции и Ирландии, предпочитают ходить в джинсах. И все же, несмотря на непринужденную атмосферу, Эрик Шмидт указывает на одно непременное правило: работник обязан быть одетым… хотя бы во что-нибудь. Суть фирменного гуглевого стиля одеваться точнее всего передает выражение «взъерошенный студент».(19)

Google гордится своими Employee Resource Groups (ERG), проще говоря, сообществами сотрудников, которые воплощают политику всеобщего равноправия и демократии в Google. Сообщество Google Women Engineers объединяет женщин-инженеров, сообщество Black Google Network – афроамериканских гуглеров, а сообщество Gayglers, как можно догадаться по его названию, клуб для общения сотрудников компании с нетрадиционной сексуальной ориентацией: геев, лесбиянок, бисексуалов и транссексуалов – словом, GLBT. На корпоративной странице Google написано так: «Наши ERG способствуют формированию социальных сообществ, не ограниченных рамками функциональных и национальных границ и чрезвычайно эффективных в качестве элемента программ удержания персонала. Они обеспечивают ценную обратную связь в отношении действенности кадровых программ и политики в области человеческих ресурсов, а кроме того, предоставляют прекрасные возможности для персонального роста и профессионального совершенствования».