На верхней площадке эскалатора есть рычаг, который позволит управлять скоростью не только своего эскалатора, но и всех остальных тоже. Если вы доберетесь до рычага первым, это покажет, что вы карабкаетесь лучше своих конкурентов. Таким образом, вы можете ускорить все эскалаторы, чтобы самому суметь сохранять свой уровень, а конкурентов такой возможности лишить.
Именно риски, на которые вы идете, ускоряют чужие эскалаторы. Отказ от риска означает, что в нашем мире задавать правила и доминировать будет кто-то другой. Сейчас наступила эра, когда риск вознаграждается, превращая компании, уклонившиеся от риска, в добычу, которую поделят другие.
Игнорирование риска
Компании, которые вроде бы понимают необходимость рисковать, порой склонны к следующей странности в поведении: они стараются усилить позитивный настрой путем игнорирования возможных неблагоприятных последствий риска, на который они идут. Это – крайность самоуверенного отношения. Им кажется, что осознание риска включает в себя хотя бы немного неуверенности в своих силах, а от этого один вред. Ради позитивного подхода они упорно отказываются серьезно рассматривать негативную сторону. Если есть, например, возможность неблагоприятного исхода, из-за которого проект может потерпеть фиаско, то они вообще не допускают рассмотрения такого хода событий.
Конечно, никто не бывает так глуп, чтобы игнорировать все риски. Когда люди допускают такую глупость, как игнорирование риска, они делают это избирательно. Обычно это выглядит так: они тщательно перечисляют, анализируют и отслеживают все незначительные риски (те, которым рассчитывают противодействовать путем управленческих действий) и игнорируют только самые серьезные риски.
ТДМ: В качестве члена совета Airlie (экспертной группы министерства обороны, планирующей закупки программного обеспечения) мне приходилось участвовать в брифингах по управлению рисками. Мне было особенно интересно, как один из проектов, за которым я издали следил, справится с рисками, представлявшимися действительно угрожающими. Он был связан с разработкой программного комплекса для замены системы, несовместимой с «проблемой 2000 года», поэтому задержка сдачи проекта грозила настоящей катастрофой. Я слышал, что предстояло написать в шесть раз больше кода, чем когда-либо раньше приходилось делать данному исполнителю за время, предусмотренное данным проектом. Ужасающий риск состоял в том, что проект будет запаздывать и организация останется без какой-либо альтернативной работоспособной системы.
Когда руководитель проекта озвучил список основных рисков, я с удивлением обнаружил, что ни один из них не был связан с соблюдением графика. Фактически, основным риском, по его оценке, была «мощность персональных компьютеров», то есть опасение, что нынешняя конфигурация не обеспечит нужных параметров «Но об этом можно не беспокоится, – сказал он – Мы на этот случай разработали план, как усилить конфигурацию» Я сразу понял, что если у него нет плана предотвращения риска, он такой риск просто игнорирует.
Это вряд ли можно счесть рецептом разумного управления рисками. Если вы готовы ринуться навстречу риску, а не прятаться от него, нужно глядеть в оба и ясно видеть, что впереди.
Что теперь?
В этой главе нам хотелось показать общие проблемы рисков (стратегию принятия риска в противовес его избеганию). Кроме того, нам хотелось привлечь ваше внимание к своей философии управления рисками так, чтобы у вас появилось несколько вопросов. Ниже приведены некоторые из тех вопросов, которые могли у вас возникнуть, речь о них пойдет в следующих частях и главах.
• Что в точности понимают под рисками и как ими управлять? (Глава 2)
• Каковы последствия неуправляемого риска? (Глава 3)
• Зачем беспокоиться об инвестировании в иные решения? (Глава 4)
• Какие проблемы я навлекаю на себя, берясь за управление рисками? (Часть II)
• Как я с ними справляюсь? (Часть III)
• Как достигается равновесие между рисками и возможностями? (Часть IV)
• Как узнать, удалось ли мне преуспеть в этом? (Часть V)
Глава 2
Управление рисками – это управление проектами для взрослых
Руководитель группы: Мы проводим завтра собрание по этому поводу, но боюсь, станет еще хуже.
Руководитель проекта: Не проводите собрание.
Глава определений, относящихся к управлению рисками, начинается с фразы, вынесенной прямо в название главы: управление рисками – это управление проектами для взрослых.
Это сказано безо всякого лукавства. (Конечно, некоторое лукавство все равно есть, но и правды в нем достаточно.) Определяющей характеристикой взрослости является готовность противостоять неприятным сторонам жизни от мелочей до катастроф. Маленькому ребенку простительно не думать о ядерной войне, разрушении окружающей среды, похищении людей, бессовестной эксплуатации и безудержном беззаконии. Но в качестве родителя такого ребенка вы обязаны все это принимать во внимание, по крайней мере, настолько, чтобы не допустить того, чтобы временное невежество ребенка в этих вопросах привело к трагедии. Вы должны смотреть в лицо неприятной правде. Именно это и значит быть взрослым.
Признак зрелости состоит в том, чтобы в явном виде принимать во внимание риски, под которыми будем понимать все то плохое, что может случиться, и строить планы с их учетом. Хотя в области информационных технологий мы иначе используем слово «зрелость». Мы, специалисты по разработке программного обеспечения, приравниваем зрелость к профессиональной квалификации. У нас даже есть пятиуровневая модель для измерения такой зрелости – Модель зрелости процессов (Capability Maturity Model), или сокращенно СММ.[10]
Но слово «зрелость» в английском языке не имеет ничего общего с профессиональной квалификацией. Это, скорее, качество взрослости, показатель того, что человек или иной организм достиг взрослого состояния.
Раньше, когда мы, будучи руководителями проектов, в явном виде не управляли имевшимися рисками, мы вели себя по-детски. В этом смысле, вся наша отрасль вела себя по-детски. Наше безрассудное увлечение позитивным мышлением и подходом «будет сделано» зацикливало нас на лучших вариантах развития событий, поскольку мы игнорировали различные факты, которые могли сделать такие варианты невозможными (см., в частности, пример, рассмотренный в главе 3).
Рассматривать только благоприятные сценарии и встраивать их в план проекта – настоящее ребячество. И все же мы постоянно так поступаем. И делая эти незрелые вещи, мы уверенно провозглашаем рост нашей зрелости, имея в виду совершенствование профессиональной квалификации.
Теперь нужна зрелость в ином, более традиционном смысле. Нам нужно повзрослеть, осознать существующие риски, чтобы планировать соответствующие действия. Именно этим и занимается управление рисками.
Но мы в какой-то мере ставим телегу впереди лошади, определяя управление рисками, не определив предварительно само понятие риска. Итак, что такое риск?
Риск: вр
еменное определение
Наше представление о риске в проектах по разработке программного обеспечения сложилось на основе наблюдения за тем, как много таких проектов терпят неудачу. Значительная часть нашей консалтинговой работы в настоящее время состоит в поддержке судебных дел, возникших как последствия провала проектов. Благодаря этому, нам удалось собрать обширные данные относительно провалов. Риски неудавшихся проектов, если посмотреть в ретроспективе, были факторами, приведшими к нежелательным результатам. Это относится и к предстоящим проектам: их риски – это то, что может привести к нежелательным результатам. Так мы приходим к следующему временному определению риска:
Риск
1. Возможное в будущем событие, которое приведет к нежелательным результатам.
2. Сам нежелательный результат.
Первое – причина, а второе – результат, но не пытайтесь обманывать себя, рассчитывая справиться с обоими. Управление рисками как дисциплина целиком занята управлением причинными рисками. Это – те риски, которыми вы можете управлять (Однако оправданность управления рисками, в первую очередь, связана с результатами).
Наше определение является временным, поскольку предполагает бинарную природу каждого риска, воспринимая его как нечто, что может либо произойти, либо не произойти. Разумеется, многие риски устроены иначе: они происходят частично и оказывают соразмерное отрицательное воздействие на проект. Чтобы учесть и эти риски, нам придется вернуться к этому определению в последующих главах. А пока нам неплохо послужит временное определение.