- Обратно на Северный полюс не тянет?
- А я постоянно туда возвращаюсь: Новый год провел на Кольском полуострове. Я бы, может, и ушел, но у меня теперь 300 душ сотрудников, за которых нужно нести ответственность, и сотни клиентов. Я теперь их заложник.
«БИЗНЕС», N17(282) от 02.02.06
Часть третья
Решение: гни свою линию
Александр Парфенов
Владелец компании «Молоконт»
Производство мини-цехов для переработки молока
Невеселый молочник
ТЕКСТ: Аделаида Сигида
ФОТО: Александр Басалаев
В конце 1980-х руководство страны дало установку на разработку и производство мини-цехов для переработки продукции сельского хозяйства. Александр Борисович Парфенов увлекся этой идеей - вначале он разрабатывал молочные цеха, работая на государственных предприятиях, а когда СССР развалился и мини-цеха государству стали не нужны, Александр Борисович открыл свое собственное предприятие по производству мини-цехов - ООО «Молоконт».
* * *
«Мини-цеха есть по всему миру, особенно много их в Израиле и США. В некоторых странах Латинской Америки существуют целые государственные программы по внедрению мини-цехов в сельскохозяйственных районах. Потому что если латиноамериканскому крестьянину будет нечем заняться, он начнет бегать по горам с автоматом. Это у нас в России крестьяне не бегают с автоматами, а тихо спиваются. Поэтому до них никому дела нет», - рассказал Александр Борисович.
Задание Родины
После окончания МВТУ имени Баумана москвич Александр Парфенов работал в НИИ органических материалов. В партию Парфенова не взяли, поэтому о продвижении по карьерной лестнице можно было забыть.
- Была очередность на получение званий, должности распределяли в зависимости от возраста. Все начальники сидели на своих местах по 40 лет, поэтому никаких перспектив роста у меня не было.
Александр Парфенов без сожаления расстался с НИИ и устроился на работу во Всесоюзный институт авиационных материалов, относящийся к Минатому. Там он смог защитить кандидатскую, готовился защищать докторскую, после чего открывались реальные перспективы занять должность заместителя директора института. Когда желанная цель была близка, неожиданно грянула перестройка. Вначале Александр Борисович воспринял ее с энтузиазмом.
- Руководство страны выдвинуло лозунг: передовые технологии - в массы. Давайте создавать новое оборудование, изобретать новые агрегаты для всех отраслей народного хозяйства. Все кинулись придумывать, что бы такое изобрести. Мы видели, что наиболее плачевная ситуация в СССР сложилась с пищевым оборудованием, эта отрасль была сильно запущена. Однажды я и несколько человек из нашего института пошли в баню, где нам в голову и пришла эта идея - разрабатывать молочные мини-цеха. Один из наших сотрудников незадолго до этого побывал в заграничной командировке и привез оттуда журнал. В журнале была статья о мини-цехах на английском языке. Статью мы перевели и из нее узнали о том, что в Израиле настоящий бум мини-цехов: их делали огромными партиями и снабжали мини-цехом чуть ли не каждую семью переселенцев, чтобы те занимались сельским хозяйством и прямо на месте перерабатывали мясо в колбасу, а молоко в сыр и другие молочные продукты. В Европе эти цеха тоже входили в моду - их покупали небольшие фермерские хозяйства.
Энтузиасты во главе с Александром Парфеновым обратились к своему руководству, но оно от этой идеи в восторг не пришло.
- Нам сказали, что этим заниматься не нужно, - вспоминает Александр. - Зачем лишний раз загружать заводы, тратить деньги? У нас в стране всегда так: лидер выдвигает лозунг, все красиво, все аплодируют, и на этом все заканчивается.
Раз не получилось с молочными мини-цехами, Александр Парфенов решил делать эндопротезы. Его назначили заместителем начальника лаборатории, и в 1987-1988 годах было сделано несколько удачных эндопротезов. Однако и этот проект оказался стране не нужен.
- Такие протезы в России никогда не делали, их закупали за границей. Это чиновникам очень удобно: сиди, ничего не делай и «откаты» получай. Поэтому наш проект очень быстро свернули и до сих пор закупают протезы за границей.
Переход к рыночной экономике
В 1989 году государство решило перевести военные предприятия на рыночную основу. Институт переименовали в НПО и при нем создали малое государственное внедренческое предприятие. Александр Парфенов был назначен заместителем директора этого предприятия.
- Так мы стали отдельным хозяйствующим субъектом. Выполняли государственные заказы, а параллельно могли делать все, что угодно. Нам дали счета и сказали: живите, как хотите. Мы видели, что государственные заказы сходят на нет, и я сагитировал коллектив начать производить молочное оборудование.
В те времена фермерские хозяйства стали расти как грибы, и им было необходимо оборудование для переработки небольших объемов молока. В России такого оборудования не было, кто-то пытался завозить импортное, но оно не смогло пройти в России сертификацию: большинство материалов, из которых было сделано импортное оборудование, не входили в реестр Санэпиднадзора. Таким образом, российские мини-цеха имели все шансы заполнить пустующую нишу и занять достойное место на отечественном рынке.
Александр решил, что самое перспективное - делать мини-цеха в контейнере. То есть размещать все необходимое оборудование в железном контейнере размером 3 на 6 метров, и тогда фермеру останется только отвезти готовый контейнер к себе в регион, подсоединить его к водопроводу и канализации, и уже можно приступать к работе. Работа над созданием первых молочных контейнеров проходила прямо в лаборатории.
- Узлы и части контейнера я делал буквально собственными руками, - вспоминает Александр Борисович. - Мне же надо было видеть, как и что в нем происходит. Деньги на закупку необходимых деталей брали с общего счета, куда они поступали от другой хозяйственной деятельности. Но так как этих денег было очень мало, сооружение первого мини-цеха растянулось на несколько лет.
Определенные трудности возникли с соблюдением норм Санэпиднадзора - до 1996 года по этим нормам в контейнере требовалось разместить также душ и туалет. Однако и без них было тесно.
- На советских молочных предприятиях всегда держали лишнее оборудование в резерве, - рассказал Александр. - Если на основной линии что-то ломалось, шли на склад и откручивали от запасных станков необходимые детали. Или просто держали в цехе два одинаковых агрегата - один использовали сегодня, второй - завтра. Таким образом достигался определенный запас прочности. Нам же требовалось разместить все в нашем контейнере как можно компактнее. Никакого лишнего, пустующего оборудования. То есть никаких лишних запчастей. Поэтому мы все силы приложили к тому, чтобы сделать цех максимально надежным, чтобы он отлично функционировал и не ломался.
В 1991 году Александр Борисович был назначен руководителем проекта. А в 1993-м его знакомый, работавший на товарно-сырьевой бирже, предложил организовать коммерческое предприятие.
- Мне к тому времени надоело тащить на себе этот проект, денег государство не выделяло, а мой друг заработал на бирже кучу денег и не знал, куда их вложить. В 1993 году вся биржевая деятельность стала сходить на нет, потому что все, что было в стране, в 1991-1992 годах уже продали.
Парфенов на предложение друга согласился.
Деньги как двигатель прогресса
Было образовано АОЗТ, а муниципальное предприятие, занимавшееся разработкой мини-цехов, государством вскоре было ликвидировано за ненадобностью. Благодаря притоку денег разработка молочного контейнера стала идти намного интенсивнее, и уже в 1994 году контейнеры были запущены в серийное производство.
Первые два контейнера купило фермерское хозяйство в Озерском районе Московской области, вторые два, тоже в комплекте, ушли в Тулу. К 1997 году предприятием было продано 30 молочных контейнеров, и тут у партнеров возникли первые разногласия.
- Все продаваемые нами контейнеры имели одинаковую комплектацию и одинаковую производительность - на них можно было переработать 700 литров молока в сутки. Они так и назывались - «Молоконт-700». То есть независимо от того, что человек в этих контейнерах собирался производить: сметану, сыр или творог, ему все равно всучался стандартный набор оборудования. Конечно, это было неправильно. Часть оборудования простаивала и занимала драгоценное место. Не говоря уже о деньгах, которые нашим клиентам приходилось переплачивать. А я видел, что нашими клиентами являются отнюдь не богатые люди: многие залезали в долги, брали кредиты. Я предложил своим партнерам разработать линейку контейнеров, разных по ассортименту и производительности. Но это им не понравилось, потому что требовало дополнительного вложения средств.