Вторая составляющая меню «наращивания» связана с мероприятиями по развитию персонала (то есть с использованием возможностей научиться чему-то из практического опыта). Формы развития бывают различными.
Мобильность. Сотрудники учатся, получая новые назначения, которые требуют от них напряжения и приобретения новых навыков. Многие компании имеют налаженную систему международного обмена сотрудниками, которая развивает понимание и уважение к различным культурам, а также используют метод ротации или назначения на должность «заместителя» для приобретения нужных знаний, навыков и опыта.
Наставничество и коучинг. Такие инструменты, как 360°, программы наставничества или формализованного коучинга, помогают сотрудникам самосовершенствоваться, также как неформальное наставничество и коучинг со стороны руководителей в процессе ежедневного общения по рабочим вопросам. Наставничество и коучинг также являются инструментом развития для его субъектов.
Таблица 5.2. Опции, связанные с материальным вознаграждением
Внешний опыт. Участие в общественной жизни помогает сотруднику не только установить отношения с широким кругом людей, но и развить свои лидерские качества. Творческие отпуска могут помочь расширить горизонты мышления и изучить вопросы, не имеющие прямого отношения к выполняемой сотрудником в компании работе. Предоставление стипендий для учебы в университете или бизнес-школе прочнее привязывают сотрудников к компании и открывают перед ними новые перспективы. Отпуск или отгул могут помочь сотруднику набраться новых сил или решить какие-то личные либо семейные проблемы.
Личные планы развития. Разработка плана, который устанавливает, какие книги нужно прочитать, в каких конференциях принять участие, какие компании посетить и с какими людьми встретиться, а также любые другие виды активности, способствующие расширению горизонтов и личностному росту (от пения в хоре до путешествия на велосипеде в Гималаи), поможет сотруднику взять на себя ответственность за собственное развитие.
Краткосрочные проекты. Участие в рабочих командах, которые оперативно создаются для решения задач, выходящих за рамки повседневных обязанностей, позитивно сказывается на развитии сотрудников. Тот же эффект производят и стажировки (временные назначения на полный рабочий день), во время которых и сотрудник лучше узнает свою компанию, и компания – сотрудника.
Инструмент оценки 5.2. Аудит потоков работников
1. Насколько четко мы транслировали нашу бизнес-стратегию в индивидуальные и организационные стандарты?
2. В какой мере мы можем измерить и отследить во времени установленные стандарты поведения и работы?
3. Насколько мы смогли привязать материальное вознаграждение к соответствию этим стандартам?
4. Насколько мы смогли привязать нематериальное вознаграждение к соответствию этим стандартам?
5. Насколько регулярно мы отслеживаем и обсуждаем с сотрудником его рабочие результаты?
6. В какой мере в нашей организации осуществляется процесс управления результатами?
7. В какой мере руководители компании берут на себя ответственность за осуществление процесса управления результатами?
8. Насколько соответствует наш процесс управления результатами интересам каждой из групп стейкхолдеров?
Проставьте оценки в каждой графе (1 – низкая, 2 – средняя, 3 – высокая).
Стейкхолдеры
9. Из всех возможных практик, связанных с процессом управления результатами, какие три могут наибольшее повлиять на создание ценности?
Заимствование: опции при привлечении внештатных сотрудников
Компания не обязана быть прямым собственником всего того человеческого капитала, который она использует в своей деятельности. Она может эффективно использовать внештатных или привлеченных специалистов. Как это сделать?
Формируйте альянсы. Практически для каждого вида деятельности существуют свои профессиональные ассоциации, которые позволяют их членам делиться знаниями и опытом. Часто в такие ассоциации объединяются консалтинговые компании. Иногда такие объединения участвуют в создании новых технологий (например, консорциум, занимавшийся созданием стандарта DVD, в который входили компании Apple, Microsoft, IBM и другие).
Посещайте другие компании. Эти визиты дают почву для сравнения и размышлений, показывая вам, как на самом деле работают другие, чего нельзя увидеть в стандартной электронной презентации.
Приглашайте консультантов. Это привнесет новые идеи в организацию работы, но при этом старайтесь не слепо копировать их, а перерабатывать применительно к своим конкретным задачам и условиям. Нанимайте конкретного консультанта, а не консалтинговую фирму. Четко укажите в контракте, каких результатов ожидаете от его работы и каким образом они должны быть достигнуты. Постоянно отслеживайте работу консультанта, а также результаты применения его идей и инструментов. Выделите нескольких сотрудников для работы с консультантом, что позволит им овладеть новыми знаниями и навыками.
Пользуйтесь аутсорсингом. Определите области, в которых ваша компания должна лидировать, а всю остальную работу, не требующую высоких результатов, можно поручить сторонней фирме. Таким образом, каждый будет заниматься своим делом. Но при этом обязательно четко определите в контракте свои требования к качеству работ и условия вознаграждения по результату. (Другие доводы относительно использования аутсорсинга приведены в главе 8).
Поддерживайте добрые отношения со своими бывшими сотрудниками. Они могут оказаться вашими хорошими партнерами. Бывшие консультанты, став менеджерами производственной или торговой компании, очень часто размещают заказы на своей старой консалтинговой фирме. А бывшие технические специалисты или менеджеры, переквалифицировавшиеся в консультантов или провайдеров услуг, часто стараются помочь своей старой компании.
Отторжение: опции при сокращении штата
Термин rightsizing (оптимизация штата), несмотря на неоднократную критику, содержит немало здравого смысла. Современная компания должна иметь оптимальный, или «правильный», размер, предусматривающий ровно такое число сотрудников, которое требуется для выполнения текущей работы и решения задач ближайшего будущего. Никто не может позволить себе содержание избыточного штата, поэтому часто приходится сокращать его до нужного размера. Но важен не только размер – даже в самой «поджарой» компании должны работать «правильные» люди, способные достигать поставленных целей. Не имеет значения, почему сотрудник плохо работает – либо из-за ошибки при подборе кадров, либо из-за нежелания овладеть необходимыми для работы навыками, – в любом случае он наносит компании невосполнимый ущерб. Избавление от сотрудников как в первом (при сокращении штатов), так и во втором (при увольнении слабых сотрудников) мы называем отторжением.
Избавление от нерадивых сотрудников важно еще и потому, что ни в коем случае нельзя давать другим всем остальным повода думать, будто в компании допустимо работать кое-как. Во времена серьезных экономических трудностей лучше иметь свободную вакансию, чем плохого сотрудника, который бесполезно растрачивает ресурсы. Однако и в период экономического процветания терпимое отношение к малоэффективной работе слабых сотрудников, которые все же приносят какой-то результат, очень плохо отражается на общем моральном климате компании. Боритесь с этим открыто. Недостаточно тихо уволить плохого работника, нужно сделать так, чтобы это стало для всех уроком. Многие компании стараются скрыть истинную причину увольнения плохого сотрудника, придумывая какие-нибудь объяснения, например: «Боб Леблан нашел более привлекательное для себя место, где он сможет лучше проявить свои способности», хотя этот самый Боб мог быть просто пойман с поличным при обмане клиентов. Однако компания, которая таким образом пытается избежать открытых конфликтов и публичных обвинений, должна понимать, что при этом теряет прекрасную возможность наглядно показать сотрудникам, какое поведение приветствуется, а какое нет.
Увольнение сотрудника, какой бы ни была причина, всегда дело болезненное, и так и должно быть. Менеджеру, которому приходится увольнять кого-то, не пристало относиться к этому с легкостью, поэтому его решению об увольнении должен предшествовать скрупулезный анализ причин произошедшего. Его должна волновать судьба как тех, кто остается в компании, так и тех, кто ее покидает. Следует действовать решительно, но при этом не забывать о чувствах сотрудников, объясняя им причины их неэффективной работы или консультируя по вопросам будущего трудоустройства.