Недавно мне довелось участвовать в ежегодном совещании партнеров одной из самых успешных групп прямого инвестирования в мире. Цена компаний в ее портфеле за пять лет выросла почти вдвое, а за последние десять лет не было ни одного случая серьезных потерь, поэтому ежегодный возврат на инвестиции достигает порядка 20%. Стратегия группы всегда заключалась в том, чтобы уделять основное внимание не сектору, в котором работает компания, и не ее цене (вопрос «что?»), не стратегическим преобразованиям, в которых она нуждается («как?»), а тому, кто из менеджеров способен успешно распорядиться вложениями («кто?»). Чтобы добиться успеха, группе зачастую приходится повышать уровень команды менеджеров, и это иногда нелегко, особенно если в компании остаются бывшие владельцы или основатели и лояльные им сотрудники. В чем же секрет успеха партнеров? Они тщательно руководят переходным периодом, еженедельно общаются и встречаются с главными заинтересованными лицами из старой и новой команд, и длится это минимум год после вложения средств. Каждый новый топ-менеджер раз в месяц обедает с управляющим партнером. Все это требует дисциплины и планирования, но результат стоит потраченного времени и сил — а вдобавок обходится гораздо дешевле послеоперационного наблюдения за пересаженным органом, да и достичь его гораздо проще!
Глава 25
Выбор Софи
Выбирая человека — партнера по бизнесу, необходимого команде специалиста, основного клиента или сотрудника на ответственную должность, — вы неизбежно берете одного и отказываете остальным. Это особенно трудно, если в вашей организации принято в ускоренном темпе отправлять некоторых руководителей на программы развития для сотрудников с высоким потенциалом и именно вы обязаны отбирать участников и отсеивать их коллег. «Это в чем-то похоже на “Выбор Софи”», — сказал мне однажды декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Норья.
Должен заметить, что только Норья — глава самой известной в мире школы бизнеса — мог позволить себе сравнить трудности отбора людей с романом Уильяма Стайрона (и снятым по нему фильмом с Мерил Стрип) об узнице концлагеря, которой предстояло решить, кто из двоих детей отправится в газовую камеру, а кто благодаря этому спасется110. Но тут не поспоришь: тем из нас, кто старается принимать оптимальные решения в работе с людьми, производить такого рода оценку невероятно тяжело.
Мы закономерно стремимся вкладывать больше времени, внимания, ресурсов в тех, кто имеет максимальный потенциал для развития. Но одновременно мы ограничиваем в возможностях остальных и можем деморализовать честных трудяг. В результате многие компании и менеджеры отказываются делать выбор, обращаются со всеми сотрудниками одинаково либо позволяют развиваться тем из них, кто сам того желает.
Как очень точно выразился бывший министр здравоохранения, образования и социального обеспечения США Джон Гарднер, основатель Common Cause[13], «невозможно быть совершенными и равными одновременно»111. Вопрос не в том, следует ли создавать все условия обладателям высокого потенциала, а в том, как сделать это успешно и наверняка, но чтобы остальные не возражали, не впадали в цинизм и не теряли мотивации.
Процесс становится объективнее, если для первичного отбора используется ежегодная оценка. Но одной ее недостаточно: она, как правило, касается эффективности работы, а исследования, проведенные Советом по корпоративному лидерству и некоторыми другими организациями, хоть и доказали, что все обладатели высокого потенциала отличаются высокой эффективностью, одновременно указывают, что большинство эффективных работников не обладают высоким потенциалом112. Иными словами, людей, которые преуспевают в работе, значительно больше, чем тех, кто способен дорасти до более сложных ролей. Таким образом, вторым шагом я рекомендую собрать субъективные мнения коллег и руководителей по поводу самых важных и надежных индикаторов наличия потенциала. Они перечислены в главе 18: правильная мотивированность плюс любознательность, проницательность, способность вовлекать людей и целеустремленность113.
Следует также оценить эти качества напрямую, с помощью поведенческих интервью и отзывов. Наша компания годами оттачивала собственную модель оценки потенциала, и мы не раз обращались к клиентам, чтобы сравнить полученные результаты с реальным развитием карьеры людей, которых мы изучали. Мы пришли к выводу, что адекватный оценщик, пользующийся адекватной моделью, может научиться очень точно прогнозировать успех (исчисляемый количеством продвижений по службе в течение срока работы). Увы, исследование участников программы для менеджеров, проводимой Гарвардской школой бизнеса, показало: когда речь заходит о подборе мер для поддержки сотрудников с высоким потенциалом, большинство организаций пользуются неподходящей моделью и не готовят должным образом тех, кто будет производить оценку.
Когда обладатели потенциала выявлены, вам придется аккуратно сообщить о вашем выборе. Тема деликатная: если вы ничего не хотите скрывать, то приготовьтесь к тому, что не попавшие в ваш список сотрудники будут разочарованы. Возможно, расстроятся даже обладатели высокого потенциала, ожидания которых не будут удовлетворены. Поэтому многие организации стремятся «скрыть» данные об оценке, хотя на самом деле это невозможно. Одно из первых исследований подобных методов, предпринятое Anthony J. Fresina & Associates в 1987 г., показало, что 78% компаний не сообщали обладателям высокого потенциала о том, что они выбраны, однако в 90% случаев сотрудники все равно об этом узнавали114. А в организациях, где о планах развития принято было говорить без утайки, сотрудники задерживались дольше и работали продуктивнее. Я твердо убежден в преимуществе открытости. Если процесс отбора тщательно продуман, разумно выстроен и справедлив, вы сможете объяснить результаты. Сотрудникам о том, что они отобраны, сообщайте в частном порядке, чтобы они осознавали свою ценность для вас и для организации и стремились соответствовать установленным для них высоким стандартам. Всем остальным — тем, на ком держится организация, кто крутит ее колеса, — тоже скажите, что вы их цените. Обращайтесь с ними хорошо, платите, не скаредничая, ведите за собой и мотивируйте.
Лидер — человек, который принимает трудные решения. Как сказал в мае 2010 г. Джефф Безос, выступая с напутственной речью в Принстонском университете, «в конечном итоге человека делает его выбор»115. Поэтому не стесняйтесь поддерживать, защищать и подпитывать лучших из лучших, даже если при этом остальным достанется меньше внимания. Пусть эти решения, в отличие от выбора Софи, не связаны с жизнью и смертью, но только они помогут вам построить светлое будущее.