Третья заповедь впервые была обнаружена мной в магазине бытовой техники в одном небольшом городе. Торговый дом тогда назывался «Комфорт». Чуть позже я узнал, что эта заповедь перекочевала в магазин из воинской части, где памятка в кабинетах офицеров и служащих гласила: «У нас (на нашем предприятии, в нашей части) не используются выражения: “Звонил, но не дозвонился”, “Думал, но не додумался”, “Делал, но не доделал” и т. д.» Мораль ясна. Эта заповедь предупреждает исполнителя, что нужен результат и нет места отговоркам. Подобно древней мудрости, армейский управленческий фольклор предупреждает служащих о том, что «у нас есть миллион причин для неудачи, но ни одной – для оправдания» и количество оправданий обратно пропорционально вероятности получения необходимого результата. Жестко, но справедливо. Дело в том, что любое оправдание – это не что иное, как свидетельство того, что вы не передали ответственность подчиненному за результат, а он, очевидно, ее не принял. С другой стороны, остается возможность для обоснованных возражений по выполнению плана. Если не было ресурсов и нет результата – это понятно. Но если нет результата и не было даже частично достигнуто желаемое, то, увы, такие «истории» не принимаются. Если не хочешь попасть впросак – покажи лучший результат из того, что было возможно!
Глядя на эти постулаты, я тоже сформулировал заповедь, предупреждающую безответственность подчиненных по вопросу коммуникаций с контрагентами. Я обнаружил, что около 20–30 % писем клиентам и поставщикам может быть отправлено с нашей стороны и не получено со стороны адресата. Тогда в корпоративный свод своей компании я внес правило: «Информация, отправленная клиентам и контрагентам, считается отправленной только тогда, когда вы знаете, кто и в какое время ее получил с другой стороны». Разумеется, это касается и бандеролей, и заказных писем, и сообщений электронной почты, и факсов и т. д.
Простое правило позволило значительно повысить скорость переписки, а главное, эффективность контактов. Партнеры большей частью благодарны нам за то, что мы следим за каждым контактом, это дает им уверенность, что за своевременно полученным письмом последует точное соблюдение и других условий сотрудничества. А это часто важнее нюансов по ценам и другим деталям, если надежность партнера и его забота налицо.
Однажды один из моих клиентов – молодой бизнесмен, который унаследовал сравнительно большой и диверсифицированный бизнес отца, – выступил на сессии стратегического планирования с инициативой о введении следующего правила о нелогичности управленческих решений. В тот момент он дико устал объяснять исполнителям целесообразность своих решений. Его подчиненные, принятые на работу еще его отцом, постоянно хотели знать, с чем связано это решение, с чем другое, даже если это не входило в круг их компетенций.
Таким образом, молодой бизнесмен чувствовал себя ограниченным в скорости и масштабе принятия решений, которые были эффективными и актуальными без проведения долгих дискуссий. Тогда была принята заповедь, которая гласит: «Руководство имеет право на нелогичные решения, если логика их принятия связана с соблюдением коммерческой тайны и эффективным развитием компании». Тем самым нам удалось отчасти решить проблему «почемучек».
Надо отдать должное, после серии сессий стратегического планирования и управленческих тренингов молодой предприниматель качественно перекроил команду и выстроил систему управления, которая превзошла по эффективности ранее достигнутые результаты, несмотря на то что в начале управленческой карьеры так и хотелось ему сказать: «Олег, такого талантливого и эффективного руководителя, как ты, в России еще не было, нет и… не надо!»
В другой группе компаний были выбраны заповеди, стимулирующие и ответственность, и инициативу подчиненного одновременно.
«Если ты знаешь о проблеме, но молчишь – ты один несешь ответственность за убытки от этой проблемы».
Эта заповедь родилась в одном автотехцентре, где около месяца над свежевыкрашенной иномаркой рядом с цехом кузовного ремонта висела огромная сосулька. Пришло время, и она упала на свеженький Lexus. Оказалось, что бригадир знал об этой сосульке, но думал, что до оттепели еще далеко. Когда цех ознакомился с заповедью и оплатил ремонт машины из зарплаты, всем стало понятно, что мелочей не бывает и не может собственник видеть все там, где он неделями не бывает.
«Искать решение, а не оправдание».
«Стремиться к безупречному выполнению обязанностей в глазах клиента».
«Делать работу как для себя и членов своей семьи».
Это лишь некоторые примеры, ориентирующие исполнителя на продуктивность и качество.
Нам уже приходилось критиковать нормы должностных правил для служащих в Петровской России в XVIII веке. С другой стороны, в истории есть и весьма любопытные примеры, которые отдельные руководители с успехом могут применять и по сей день.
Однажды на встрече с руководством крупного проектного научно-исследовательского института, проводимой по результатам тренинга формирования управленческой команды, я обнаружил на столе директора по персоналу цитату из регламентного документа 1910 года. Любопытна предыстория активного применения этого документа. Дело в том, что директор проектного института был назначен из числа бывших офицеров налоговой полиции и не обладал значительными компетенциями в проектировании зданий и сооружений, что, однако, не мешало ему управлять предприятием, где только инженеров проектов было несколько десятков.
Разумеется, бывшему офицеру в управлении творческой командой архитекторов и инженеров здорово пригодились положения из цитируемого образца 1910 года, которые гласили следующее:
«Никакая инструкция не может перечислить всех обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные случаи и дать вперед соответствующие указания, а потому господа инженеры должны проявить инициативу и, руководствуясь знаниями своей специальности и пользой дела, принять все усилия для оправдания своего назначения».(Из циркуляра морского технического комитета № 15 от 20 ноября 1910 года.)
Полагаю, что это правило могло бы стать заключительной заповедью всякого свода корпоративных правил, кодекса заповедей или золотых правил взаимодействия руководителей и подчиненных.
Каким быть вашему своду корпоративных правил, решать вам. Есть личные примеры достойных и эффективных регулятивов, которые помогают руководителям расставить точки над «i»: вводить в курс дела любого соискателя вакантной должности благодаря его знакомству с правилами, принятыми в компании, еще до принятия на работу, во время пребывания в комнате «для ожидающих собеседования».